يتفق الكثير منا على أنه عندما تحاول تنفيذ تغيير كبير ، ابدأ صغيرًا. مثلما يكون ابتلاع حبة صغيرة أسهل من ابتلاع حبة ضخمة ، فإن القدرة على تبني التغيير والحفاظ عليه غالبًا ما تكون أبسط عندما يتضمن التغيير خطوات صغيرة. هذا النهج من التغييرات الإضافية الصغيرة ينطبق على أجايل أيضًا. على سبيل المثال ، يجب أن تكون تجارب التحسين التي يحددها الفريق أثناء السباق بأثر رجعي صغيرة لتقديم ملاحظات سريعة حول ما إذا كانت تستحق المزيد من المتابعة أم لا.
لكن عندما قرأت مقالًا مؤخرًا في HBR بقلم رون أشكناس ونديم متا حول تحديات توسيع نطاق مشروع تجريبي ناجح ، ذكرني أن مبدأ البدء على نطاق صغير قد لا يعمل دائمًا مع التحولات الرشيقة.
في المقالة ، ذكر المؤلفون بعض التحديات الرئيسية في التطبيق الناجح للدروس المستفادة من مشروع تجريبي على سياق أكبر بما في ذلك:
الإحجام عن السوق الجماهيري لأصحاب المصلحة الذين يُطلب منهم العمل بطريقة مختلفة إذا كان الجمهور المستهدف للمشروع التجريبي هو أصحاب المصلحة الذين من المرجح أن يكونوا الأكثر تقبلاً للتغييرات المقترحة. هذه مشكلة “عبور الهوة”.
يعد تجنب حواجز أو عوائق المنظمة أمرًا بسيطًا نسبيًا في سياق مشروع واحد ولكنه أكثر صعوبة هندسيًا مع زيادة نطاق التغيير.
جاهد في محاولة رفع وتحويل الممارسات والتعلم من المشروع التجريبي إلى السياقات المتنوعة للعديد من المشاريع المختلفة.
إلى هذه القائمة ، سأضيف واحدًا آخر.
TAdobeStock_254846561_Preview-jpeg-2 المصدر الأساسي لعدم اليقين في التسليم لمعظم المشاريع القائمة على المعرفة هو التوافر المتوقع للأشخاص المناسبين ذوي المهارات المناسبة والوقت المناسب. من خلال الطيار ، من الممكن تكديس طاقم التوظيف لصالحنا عن طريق سحب الأشخاص المهرة من أدوارهم العادية للعمل في المشروع.
إذا لم نستبدل هؤلاء الموظفين بنسخ احتياطية مؤقتة ، فسيؤثر ذلك على قدرة كل فريق كانوا جزءًا منهم ومن المحتمل ألا يحسن علاقاتنا مع قادة تلك الفرق. ولكن الأسوأ من ذلك ، عندما ينتهي المشروع التجريبي ونبدأ في تربيت أنفسنا على ظهورنا من أجل تحسين نتائج التسليم ، فإن السبب الرئيسي الذي جعل الأمور تسير على ما يرام ليس لأننا كنا مرنين ، ولكن لأننا سمحنا للأشخاص بالتركيز على مسار عمل واحد بدلاً من المشاركة في المستوى المعتاد في تعدد المهام. عندما نحاول بعد ذلك توسيع نطاق طرحنا لمشاريع متعددة ، فإن النتائج تكون أقل واعدة لأننا لم نتناول مقدار العمل المتزامن الذي نقوم به.
لا ينبغي أن يثنيك هذا عن اتباع نهج مشروع تجريبي مع التحول السريع الخاص بك ، ولكن قبل الترويج للتعلم من هذا النموذج التجريبي ، عالج مشكلات إدارة العمل الأساسية أولاً إذا كنت ترغب في تحقيق فوائد التسليم المستدام.
