إدارة القيمة المكتسبة

إدارة القيمة المكتسبة: ما هي أهميتها في إدارة المشاريع؟
تعد المشاريع اليوم جزءًا لا مفر منه في أي منظمة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية والوظيفية. ومن ثم، تتبنى الشركات مبادئ وإرشادات إدارة المشاريع على النحو المنصوص عليه من قبل معهد إدارة المشاريع (PMBOK) في (مجموعة معارف إدارة المشاريع). باتباع مناهج ومبادئ إدارة المشاريع هذه، يمكن للمؤسسة أن تضع الإدارة والرقابة الكافية على المشاريع. يعد تحليل القيمة المكتسبة أحد الأساليب المفيدة لمراقبة القيود الثلاثية للمشروع والتحكم فيها. وكما هو محدد من قبل معهد إدارة المشاريع، فإن القيود الثلاثة هي النطاق والجدول الزمني والميزانية.
كمدير مشروع، يتعين على المرء التعامل مع هذه القيود الأساسية وإدارتها بفعالية. وبالتالي، من المهم جدًا بالنسبة لهم مراقبة حالة المشاريع في الوقت الفعلي فيما يتعلق بهذه القيود. يقوم تحليل القيمة المكتسبة (EVA) بذلك في أي وقت من الأوقات خلال عمر المشروع ويساعد على تقديم إشارات مبكرة حول أي من هذه المشكلات.
وبالتالي، فإن EVA مفيد جدًا لمدير المشروع، والأهم من ذلك، للإدارة للحصول على تحذيرات مبكرة. وبناءً على هذه التحذيرات، يمكنهم التخطيط لبقية أعمال المشروع لتعويض الخسائر أو تعديل التقديرات.
في الواقع، أصبح تحليل القيمة المكتسبة في هذه الأيام أداة مفضلة لدى المتخصصين في إدارة المشاريع. في واقع الأمر، لا توجد أداة واحدة أخرى تعالج المشكلات المتعلقة بالجدول الزمني والتكلفة المدرجة في الميزانية على حد سواء في الوقت الفعلي. يجيب EVA بالفعل على الأسئلة التالية في المشروع:
ما إذا كان المشروع يسير وفق الجدول الزمني المحدد في أي وقت من الأوقات؟
ما إذا كان المشروع يسير وفق الميزانية المعتمدة في أي وقت من الأوقات؟
متى يجب أن يكتمل المشروع على الأرجح؟
ما هي التكلفة المحتملة للمشروع بأكمله؟
قد يعجبك أيضاً: إدارة المشروع: كيف تجمع متطلبات مشروعك بفعالية؟
وبالتالي، يمكن لمدير المشروع تحديد مشكلات الجدول الزمني أو التكلفة بمساعدة EVA ومعالجة هذه المشكلات في وقت مبكر من المشروع. إذا كان المشروع متأخرًا عن الجدول الزمني أو تجاوز الميزانية، فما الذي يتطلبه الأمر لإعادة المشروع إلى المسار الصحيح؟
ما هو تحليل القيمة المكتسبة (EVA)؟
EVA هو أسلوب لمراقبة أداء المشروع والتحكم فيه. في عام 1960، قدمت القوات الجوية الأمريكية لأول مرة مفهوم القيمة المكتسبة الحديثة. وكان يطلق عليه آنذاك معايير نظام مراقبة التكلفة/الجدول الزمني أو C/SCS. وفي وقت لاحق في عام 1996، أعيدت كتابة C/SCS بالاشتراك بين وزارة الدفاع الأمريكية والقطاع الخاص. وهكذا، تم استبدال C/SCS بمعيار جديد هو ANSI-EIA 748. كما قدم معهد إدارة المشاريع في العام نفسه دليل PMBOK الخاص به. استمد معهد إدارة المشاريع مفهوم القيمة المكتسبة من معيار ANSI.
ما هي إدارة القيمة المكتسبة؟
أداة إدارة القيمة المكتسبة هي الأداة التي تدمج نطاق المشروع والجدول الزمني والتكلفة. وبالتالي، فإن أداة واحدة تجلب الكثير من المعلومات المفيدة لمدير المشروع لاتخاذ القرارات. تستخدم إدارة القيمة المكتسبة خط الأساس لقياس الأداء (PMB) لمقارنته بالتكلفة الفعلية وأداء الجدول الزمني. وبالتالي، فإن الشرط الأساسي لإجراء تحليل القيمة المكتسبة هو الحصول على خط أساس قياس الأداء.
إدارة القيمة المكتسبة (EVM) – ثلاثة أبعاد:
لتطبيق إدارة القيمة المكتسبة في مشروع ما، من المهم فهم ثلاثة مكونات رئيسية كما هو موضح أدناه
القيمة المخططة (PV): رسمياً، كانت تسمى رسمياً التكلفة المدرجة في الميزانية للعمل المقرر أو BCWS. القيمة الكهروضوئية هي قيمة الميزانية المعتمدة المخصصة للعمل المقرر. ومن ثم، فهي الميزانية المعتمدة للعمل الذي سيتم إنجازه لنشاط أو حزمة عمل (أو حساب التحكم). لا تتضمن هذه الميزانية أي احتياطي إداري. يُشار إلى الكمية الصافية التراكمية أيضًا باسم خط أساس قياس الأداء (PMB). وبالتالي، فإن القيمة الكهروضوئية للمشروع الكامل ليست سوى الميزانية عند الإنجاز (BAC).
القيمة المكتسبة (EV): رسميًا كانت تسمى رسميًا التكلفة المدرجة في الميزانية للعمل المنجز أو BCWP. EV هي قيمة العمل المنجز من حيث الميزانية المصرح بها لعنصر (عناصر) العمل تلك. وبالتالي، فهي الميزانية المصرح بها المرتبطة بالعمل الذي تم إنجازه حتى الآن. وتستخدم EVA نظام تقسيم العمل لحساب القيمة المكتسبة للجزء المنجز من عمل المشروع. لكل عنصر من عناصر هيكل تقسيم العمل (WBS)، يمكن قياس أداء العمل من خلال القيمة المكتسبة. وبالتالي، فإن EV مفيد لفهم الأداء الحالي للمشروع ولتحديد الاتجاهات طويلة الأجل لأداء المشروع.
التكلفة الفعلية (AC): رسميًا كانت تسمى التكلفة الفعلية للعمل المنجز (ACWP). AC هي قيمة التكلفة الفعلية المتكبدة أو المحققة للعمل المنجز خلال فترة زمنية معينة. نظرًا لأن هذه هي التكلفة الفعلية المتكبدة للعمل المنجز مقيسةً بـ EV. وبالتالي، فهي تشمل عناصر التكلفة مثل التكاليف المباشرة والساعات المباشرة والتكاليف غير المباشرة وما إلى ذلك، والتي يمكن تتبعها من الفواتير الفعلية أو دفاتر الحسابات. من المهم ملاحظة أن هذا البعد ليس له أي حد أعلى. إنه أمر مؤلم دائمًا لمدير المشروع إذا تجاوزت AC القيمة المكتسبة.
على الرغم من أن مصطلحات BCWS و ACWP و BCWP لا تزال تستخدم من قبل بعض المتخصصين في المشروع. ومع ذلك، مع إدخال الإصدار الثاني من دليل إدارة المشاريع PMBOK، يتم استخدام مصطلحات PV و EV و AC بشكل شائع باعتبارها الأبعاد الثلاثة لإدارة القيمة المكتسبة.
الغرض أو أهداف تحليل القيمة المكتسبة في إدارة المشاريع
يعد EVA في إدارة المشروع مفيدًا جدًا لمدير المشروع والإدارة العليا لاتخاذ القرارات في وقت مبكر. ومع ذلك، من المهم في هذه المرحلة، من المهم أن نفهم أن مفهوم القيمة المكتسبة فعال للمشاريع، ولكن ليس للأنشطة التشغيلية الروتينية. هذا هو السبب في أنه غالباً ما يطلق عليه اسم أداة إدارة المشاريع ذات القيمة المكتسبة. كما يمكن استخدامه بشكل أفضل للمشاريع المعقدة كبيرة الحجم. كلما كان المشروع ينطوي على الكثير من عدم اليقين فيما يتعلق بالجدول الزمني أو الميزانية، فإن إدارة القيمة المضافة هي أداة فعالة لتقدير الجدول الزمني والنطاق والميزانية للمشروع بشكل دقيق بناءً على اتجاهات إدارة القيمة المكتسبة.
وكما تمت مناقشته، فإن إدارة التقيم الافتراضي تعطي إشارة إنذار مبكر فيما يتعلق بالمشاكل المتعلقة بتجاوز الميزانية أو التأخر عن الجدول الزمني. وبناءً على هذه الإشارات، يمكن إجراء تصحيحات في مسار المشروع لاستعادة الأداء كما هو مقرر في الجدول الزمني والميزانية. يمكن معالجة مشكلات الأداء المجدولة وتصحيحها (قد يكون ذلك على حساب تجاوز الميزانية، عندما يكون الانحراف كبيرًا). ومع ذلك، من غير العملي تصحيح مشاكل الإفراط في الميزانية، مع الإبقاء على التقديرات الأولية كما هي.
بالنسبة لبعض المشاريع الحرجة والمعقدة، تعتبر إدارة التكلفة الإجمالية نهجًا أفضل لفهم ما إذا كانت التقديرات الأصلية للمشروع قابلة للتطبيق أم لا. إذا لزم الأمر يمكن تصحيح التقديرات بناءً على اتجاهات القيمة المكتسبة الحالية. ستحل هذه القيم المعاد تقديرها للجدول الزمني والنطاق والتكلفة محل التقديرات الأصلية وتصبح خطوط الأساس الجديدة للمشروع. وبناءً على نتيجة تحليل القيمة المكتسبة، يمكن للإدارة أيضًا اتخاذ قرار مبكر لتأمين احتياطيات لأي طوارئ أخرى في المشروع.
وبالتالي، فإن تحليل القيمة المكتسبة يوضح الكثير عن سلامة المشروع وأدائه. ومع ذلك، لا يمكن لتحليل EVA وحده تصحيح أداء المشروع. إنه مؤشر لحالة المشروع. بناءً على نتائج EVA، يتعين على مدير المشروع تحديد السبب الجذري للمشكلة ومعالجتها لإصلاح الأداء.
قد يعجبك أيضًا: نطاق المشروع، ما أهميته؟
حساب القيمة المكتسبة
تستخدم تقنيات EVA هيكل تقسيم العمل (WBS) لإعداد خط الأساس لقياس الأداء (PMB). قبل فهم حساب القيمة المكتسبة، يُنصح بفهم هيكل تقسيم العمل (WBS) أولاً.
هيكل تقسيم العمل (WBS)
استنادًا إلى نطاق المشروع، يمكن تقسيم عمل المشروع الكامل إلى مستويات صغيرة. وتُعرف هذه التقنية لتقسيم العمل إلى عناصر أو مكونات عمل مختلفة باسم التحلل. يُطلق على الهيكل الذي تم تشكيله اسم WBS – هيكل تقسيم العمل. وهو يشبه إلى حد كبير الهيكل الهرمي التنظيمي. يمكن تقسيم WBS إلى أصغر مستوى يسمى حزمة العمل.
ومن ثم تقع حزمة العمل في أدنى مستوى من مستويات WBS، حيث يمكن تحديد النشاط القابل للإدارة مع الجدول الزمني والتكلفة بسهولة ومنطقية. يتطابق نطاق العمل الكلي للمشروع مع المجموع التراكمي لجميع مكونات WBS مع النهج التصاعدي. وهذا يعطي فكرة كاملة عن خطة المشروع – النطاق والجدول الزمني والميزانية.
قد يعجبك أيضًا: التتبع السريع مقابل التحطيم: التقنيات الرئيسية لضغط الجدول الزمني للمشروع
وبالتالي، مع كل مكون من مكونات WBS، يرتبط الجدول الزمني والتكلفة. تساعد WBS على تحديد PMB لعمل المشروع.
مصدر الصورة: https://www.chainimage.com/generate/work-breakdown-structure-wbs-decomposing-project-work-to-project
الشكل 1.1: هيكل تقسيم العمل في مشروع MS
ارجع إلى الشكل 1.1 لفهم هيكل تقسيم العمل الذي تم إعداده ل “مشروع إعادة تصميم الطابق السفلي”. يصور الشكل WBS – المهام إلى جانب معرف المهمة كأول عمودين. يوضح العمود التالي المدة الزمنية المخططة لكل مهمة. يُظهر العمودان التاليان التكلفة المخططة والتكلفة الفعلية المرتبطة بكل مهمة أو نشاط في WBS.
قد يعجبك أيضًا: ما هو WBS (هيكل تقسيم العمل)
يتم تعيين التكلفة المخططة بناءً على ميزانية المشروع المصرح بها. وبالتالي، يتم تعيين قيمة تكلفة لكل عنصر عمل مخطط له. مجموع هذه التكلفة المخططة هو الميزانية المصرح بها للمشروع. تولد القيم التراكمية للتكلفة المخططة على العمل المخطط له خط أساس قياس الأداء (PMB).
فيما يلي بعض صيغ القيمة المكتسبة المستخدمة في حساب EVA:
فرق التكلفة (CV) = EV – AC
تباين الجدول الزمني (SV) = EV – PV
مؤشر أداء التكلفة (CPI) = EV/ AC
مؤشر أداء الجدول الزمني (SPI) = EV/ PV
التباين عند الإكمال (VAC) = BAC – EAC، حيث BAC: الميزانية عند الاكتمال و EAC: التقدير عند الاكتمال
التقدير عند الاكتمال (EAC) = BAC + AC – EV = AC + ETC
التقدير عند الاكتمال (ETC) = (BAC – EV) = (BAC – EV) / (مؤشر أسعار المستهلكين × مؤشر أسعار المستهلكين)
أعلاه هي بعض صيغ إدارة القيمة المكتسبة المستخدمة في EVA. ومع ذلك، يُنصح القراء بالرجوع إلى دليل الإصدار السادس من PMBOK لفهم المزيد حول المصطلحات المستخدمة في هذه الصيغ.
كيف يتم حساب القيمة المكتسبة وتنفيذ EVA؟
الخطوات المطلوبة لإجراء تقييم القيمة المكتسبة:
أولاً، ابحث عن النطاق المعتمد لعمل المشروع.
التخطيط للمشروع وإنشاء WBS.
تعيين ميزانية معتمدة للعمل المقرر مع كل مكون من مكونات WBS. وهذا يعطي قيمة PV.
سيحدد المجموع التراكمي لهذه القيم المخطط لها خط أساس قياس الأداء (PMB).
بمجرد اكتمال PMB، أثناء تخطيط المشروع؛ ابدأ في قياس أداء المشروع على طول العمل المقرر.
في أي نقطة زمنية معينة، احسب القيمة المكتسبة (EV) وتحقق من بيانات الحسابات للتكلفة الفعلية (AC) على العمل المنجز حتى الآن.
بالنسبة لنفس العمل، احسب القيمة المخططة (PV) المدرجة في الميزانية في الأصل.
احسب الفروق وتباين التكلفة (CV = EV – AC) وتباين الجدول الزمني (SV = EV – PV).
تحقق مما إذا كان أي من هذين التباينين أو كليهما له قيم سالبة؟
استنتج النتائج – (أ) إذا كانت السيرة الذاتية سالبة، فهذا يعني أن المشروع يتجاوز الميزانية (ب) إذا كانت قيمة التباين في التكلفة سالبة، فهذا يعني أن المشروع متأخر عن الجدول الزمني
قم أيضًا بحساب مؤشر أداء الجدول الزمني (مؤشر أداء الجدول الزمني = EV/PV) ومؤشر أداء التكلفة = EV/AC)
استنتج النتائج – (أ) إذا كان مؤشر أداء الجدول الزمني أقل من 1.0، فإن المشروع متأخر عن الجدول الزمني. على سبيل المثال، إذا كان مؤشر أداء التكلفة (SPI) 0.9، فإن المشروع فعّال بنسبة 90% فقط في أداء الجدول الزمني حتى الآن. (ب) إذا كان مؤشر أسعار المستهلكين أقل من 1.0، فإن المشروع يتجاوز الميزانية. على سبيل المثال، إذا كان مؤشر أسعار المستهلكين 0.9، فإن المشروع فعال بنسبة 90% فقط في أداء التكلفة حتى الآن.
بناءً على قيم SV و CV و SPI و CPI و CPI، يتعين على مدير المشروع اتخاذ القرار الصحيح فيما يتعلق بأعمال المشروع المتبقية لإعادة المشروع إلى المسار الصحيح.
كما يمكن حساب تقديرات إنجاز المشروع بناءً على الأداء الحالي. التقدير عند الإنجاز (EAC) هو المقياس الصحيح للقيام بذلك. يمكن حساب تقديرات الإنجاز عند اكتمال المشروع من خلال، EAC = ETC + AC، حيث يتم تقدير ETC عند الاكتمال.
يمكن حساب ETC بناءً على السيناريو والنموذج المنطقي.
إذا لم يكن من الممكن القيام بأي شيء لاسترداد أداء المشروع، فإن النهج الأفضل هو التحقق من جدوى المشروع. إذا كان المشروع لا يبدو قابلاً للتطبيق، فقم بإغلاق المشروع. وإلا إذا كان المشروع قابلاً للتطبيق ومهمًا، فأعد تقدير خط الأساس واستبدله بنموذج PMB الأصلي.
قد يعجبك أيضًا: كيفية تطوير خطط إدارة المشروع؟
فوائد EVA للمشروع
التركيز على قياس أداء المشروع: بمساعدة EVA، يكشف مدير المشروع عن المشكلات الخفية في المشروع المتعلقة بتقديرات النطاق أو التكلفة أو الجدول الزمني.
سهولة الفهم: تقنية EVA سهلة الفهم من خلال رسم الاتجاهات والرسوم البيانية. وبالتالي، فإنه يُظهر على الفور منطقة المشاكل في المشروع التي تحتاج إلى اهتمام مسبق.
لقطة واقعية لحالة المشروع: من خلال EVA، يحصل مدير المشروع على وضع عملي للوضع الحالي للمشروع في أي وقت من الأوقات.
تنبؤات مستقبلية: يساعد EVA في استقراء النتائج للتنبؤ بالتقديرات المستقبلية للمشروع.
فرصة لتصحيح المشكلات: يعطي EVA إنذارًا مبكرًا بشأن مشكلات أداء الجدول الزمني والميزانية. ومن ثم، يمكن لمدير المشروع الجيد أن يفهم الوضع في متناول اليد من خلال تقييم أداء المشروع واتخاذ تدابير التصحيح حيثما كان ذلك مطلوبًا.
التخطيط للطوارئ: من خلال نتائج تقييم أداء المشروع في أي وقت من الأوقات، يمكن استخلاص بعض الاستنتاجات المنطقية بشأن ميزانية المشروع عند اكتماله. وبالتالي، يمكن للإدارة أن تعد نفسها لأي تجاوز في الميزانية من خلال تخصيص بعض الاحتياطي للطوارئ.
لغة مشتركة للعاملين في المشروع: قبل كل شيء، يوفر EVA لغة مشتركة للتفاهم بين المتخصصين في المشروع فيما يتعلق بأداء المشروع.
قد يعجبك أيضًا: كيفية إنشاء خطة مشروع مثالية: دليل خطوة بخطوة
الخاتمة
أخيرًا، أود أن أسلط الضوء على أن EVA جزء مهم من ترسانة محترفي إدارة المشاريع. فهو يمنحه فرصة لتصور وتتبع أداء المشروع. إنها تقنية مهمة تبدأ مع عملية التخطيط لإنشاء خطوط الأساس ويتم الاستفادة منها على نطاق واسع أثناء المراقبة والتحكم. وبالتالي، فإن إدارة التوقع الافتراضي هي الأداة المفضلة للمشاريع المعقدة التي ترتفع فيها نسبة عدم اليقين.