الطرق الناجحة للعمل مع فرق عمل المشاريع عن بُعد

طرق فعالة للعمل مع فرق المشاريع عن بُعد
مقدمة
على مدى عقدين من الزمن في إدارة المشاريع، شهدت تطوراً ملحوظاً في كيفية إشراك فرق العمل وتحديد المسؤوليات. ولكن لم يكن هناك أي تطور فوري أو كاسح مثل تطور العمل عن بُعد في مواجهة مرض فيروس كورونا 2019. وهو مرض معدٍ ناجم عن فيروس كورونا المستجد (كوفيد-19) الذي يسببه فيروس كورونا المستجد المتلازمة التنفسية الحادة الوخيمة 2 (سارس-كوف-2). نشأ المرض في ووهان، الصين، في ديسمبر/كانون الأول 2019، ثم انتشر على مستوى العالم، مما أدى إلى جائحة فيروس كورونا 2019-20 الجارية.
في الولايات المتحدة، شجعت تسع شركات من أصل 10 شركات تقريباً أو طلبت من موظفيها العمل من المنزل كجزء من تدابير التباعد الجسدي استجابةً للجائحة.
هنا في سان فرانسيسكو، كانت الفرق تعمل عن بُعد منذ 16 مارس. تم تطبيق الإجراءات في البداية لمدة ثلاثة أسابيع، ثم تم تمديدها لأربعة أسابيع أخرى، ومن المرجح أن يتم تمديدها مرة أخرى. ونظراً لعدم وجود رؤية واضحة لما ينتظرنا، فقد اضطررنا إلى التخلص من كتاب القواعد وتحسس طريقنا إلى الأمام.
شروط نجاح العمل عن بُعد
العمل عن بُعد ليس بالأمر الجديد. في الواقع، 99% من الناس يرغبون في العمل عن بُعد لبعض الوقت على الأقل.
وفي الفترة من 2005 إلى 2017، تضاعف العمل عن بُعد ثلاث مرات تقريباً. ولكن مع وجود قوى عاملة بأكملها تعمل الآن عن بُعد لفترة غير معروفة، فإن مدير المشروع عن بُعد لديه الكثير من المهام أكثر من أي وقت مضى.
إليك 15 شرط نجاح لإدارة فرق العمل عن بُعد.
تأكد من أن الفريق بأكمله مجهز بالأجهزة والبرمجيات والوصول إلى الإنترنت ومعرفة كيفية استخدامها. تحقق معهم بشكل فردي للتأكد من كيفية إعدادهم ومدى ارتياحهم لاستخدام الأدوات اللازمة.
ضع نقاط تحقق يومية مع توقعات مخرجات محددة بوضوح للجميع. راقب الإنتاجية بدلاً من ساعات العمل.
ميّز بين أساليب المشاركة. تختلف التفضيلات حول كيفية التواصل بين الانطوائيين والمنفتحين. أرسل استبياناً سريعاً بالخيارات المختلفة واسمح لكل موظف بتحديد الأساليب التي تناسبه بشكل أفضل.
أعد وضع القواعد الأساسية، مع دمج المرونة حيثما أمكن. قد تكون الطيور المبكرة أكثر إنتاجية في الساعة 5 صباحًا والبوم الليلي في الساعة 8 مساءً. أظهر لهم ثقتك بهم من خلال منحهم حرية الاختيار في اختيار الوقت المناسب.
قم بتسهيل أوقات الاتصال المتداخلة للتواصل عبر المناطق الزمنية وللموظفين الذين يعملون في أوقات مختلفة من اليوم.
أعد النظر في نقاط التركيز الاستراتيجية، وتحقق من صحة ما يمكن أن يستمر في العمل كما كان في السابق، وما قد يحتاج إلى تغيير محوري. اسأل الفريق عن آرائهم وأظهر لهم كيف يؤثر ذلك في المكالمات التي يتم إجراؤها. اجعلهم يشعرون بأنهم مسموعون ومرئيون.
عقد مؤتمر عبر الفيديو مرة واحدة على الأقل يوميًا. تنقل لغة الجسد 55% من التواصل، ونبرة الصوت 38%، والكلمات 7%، لذا فإن هذه الدلائل البصرية مهمة للغاية. بالإضافة إلى ذلك، فإن رؤية زملائك أعضاء الفريق في بيئتهم الأصلية يولد الشعور بالضعف، مما يساعد الفرق على التقارب والثقة.
قم بإجراء محادثات حيث يمكن للأشخاص مشاركة أسئلة وتحديثات موجزة على مدار اليوم. ولكن اجعلها مستهدفة لتجنب إغراق الفرق بالمشتتات إلى الحد الذي يؤدي إلى إبطاء الإنتاجية.
قسّم المهام إلى أصغر مكوناتها لتسهيل تتبع التقدم المحرز. حدّد متى يكون الأداء أعلى أو أقل من التوقعات، وحدد الأساليب التي تثبت فعالية أفضل لكل موظف.
التأكيد على أن العمل يجب مشاركته بينما لا يزال تقريبيًا حتى يتمكن الفريق من المساعدة في توجيه التوجيه بينما لا تزال المخرجات قابلة للتطويع لتحسين الدقة والشمولية مع تجنب إعادة العمل.
لا تفترض أن الناس يفهمون ما هو متوقع منهم في عالم بعيد. قم ببناء منشور مرئي واحد وتعميمه اجتماعياً يوضح توقعات التواصل وإيقاعات الاجتماعات وآدابها وقنوات الحصول على الملاحظات.
قم بإعداد دردشات فيديو منتظمة وغير رسمية بين أعضاء الفريق الموزعين لمشاركة الأفكار الوليدة. فغالباً ما تنبع أفضل الابتكارات من المحادثات المباشرة.
ناقش التطلعات مع أعضاء الفريق وحدد المهارات التي يحتاجونها لتحقيقها. رتب تدريباً عبر الفيديو لمن لديهم ثغرات في المهارات المشتركة. وقم بمواءمة الفرص المتاحة لهم للبدء في استدعاء تلك المهارات في مخرجاتهم.
أبقِ الفريق على علم بأداء الشركة وتوجهاتها. يتمثل جزء كبير من إدارة الموظفين عن بُعد في إظهار مكانهم وكيف يساهمون في الصورة الأكبر.
اجعل الجميع يشاركون في الأحداث والمشاريع المهمة لبناء المزيد من الروابط المتعمقة، وإضفاء بعض التنوع والإثارة على يومهم، والحصول على رؤية لنقاط القوة التي لم تكن مرئية من قبل.
“لا تسعى إلى أن تكون ناجحًا، بل أن تكون ذا قيمة.”
ألبرت أينشتاين
إلى جانب شروط النجاح الـ 15 المذكورة أعلاه لإدارة فرق العمل عن بُعد، هناك مسؤولية أخرى تقع على عاتق مدير المشروع عن بُعد، وهي ضمان التدريب السلس للموظفين، وفي الوضع الحالي، يصبح التدريب عن بُعد أكثر أهمية. اقرأ المزيد عن فوائد التدريب عن بُعد وأفضل الممارسات لتنفيذ التدريب لموظفيك العاملين عن بُعد.
طمأنة فرق العمل عن بُعد في الأوقات المضطربة
حتى مع توفر شروط النجاح هذه، تظل هناك حاجة أساسية لفهم كيفية الشعور بالراحة في أوقات عدم اليقين، عندما يتغير كل شيء. يمكن أن تؤدي التحولات العميقة في كيفية ومكان عمل الفرق إلى الشعور بالقلق، وقد يكون من الصعب تسجيل هذه التغييرات الكاسحة وتصديقها وتقبلها.
منذ عقود، يستخدم قادة الأعمال في جميع أنحاء العالم أداة لمساعدة فرقهم على القيام بذلك. استناداً إلى المراحل الخمس للحزن التي وضعتها الطبيبة النفسية الأمريكية السويسرية إليزابيث كوبلر روس: الإنكار، والغضب، والمساومة، والاكتئاب، والقبول، ومنحنى التغيير الذي وضعته كوبلر-روس هو الأداة الأكثر موثوقية لفهم كيفية مساعدة الفرق على التكيف مع التغيير.
قد يعجبك أيضًا: جعل مؤسستك رشيقة: الشروع في العمل
الشكل 1. منحنى التغيير في كوبلر-روس
بينما يقدم منحنى التغيير كنموذج خطي، قد يتحرك الأشخاص إلى الأمام، ثم يتوقفون، ثم يتحركون إلى الوراء، أو أي مزيج من ذلك. ما يوفره النموذج هو هيكل يمكن من خلاله تحديد:
مكان كل عضو من أعضاء فريقك
كيف يتقدمون، و
وكيفية مساعدتهم على التقدم من خلال منحنى التغيير بأسرع وقت ممكن وبشكل إيجابي.
عندما يظهر التغيير لأول مرة، قد يكون الموظفون في حالة صدمة أو إنكار ويلومون الآخرين على تغير الوضع الراهن. ثم من المتوقع أن ينتقلوا إلى المرحلة الثانية، أي إلقاء اللوم على أنفسهم.
إذا بقي أعضاء الفريق في أي من هاتين العقليتين، فلن ينجح التغيير. وهذه فترة غير منتجة حيث يشعر الموظفون بالتوتر الشديد حيال التغيير، وللأسف، غالبًا ما تستمر هذه المرحلة لفترة من الزمن.
في حين أن المرحلة الثالثة تجلب الشك والحيرة، وهذا أمر إيجابي لأنها بداية المضي قدمًا. قد يسعى الموظفون إلى الحصول على توضيحات حول كيفية الاستمرار في عملهم.
قد يعجبك أيضاً حالة العمل: كل ما تحتاج إلى معرفته حول عرض الأفكار
بمجرد إزالة أي ارتباك، سينتقل الموظف إلى المرحلة الرابعة من التركيز على ما كان، إلى قبول التغييرات. ويبدأون في استكشاف ما تعنيه التغييرات ومعرفة ما يعجبهم وما لا يعجبهم، وكيفية التكيف. من هذه المرحلة، غالبًا ما ينزلق الموظفون إلى مرحلة الشك.
في المرحلة الخامسة، مرحلة الحلول وحل المشكلات، يبدأ الموظفون في النظر بإيجابية إلى التغييرات وإعادة النظر في مناهج عملهم. وفي هذه المرحلة يبدأ القادة في جني الفوائد ورؤية الابتكارات.
وأخيراً، في المرحلة السادسة، يبدأ الواقع الجديد في الشعور بالوضع الراهن الجديد. يمكن لعملية الدروس المستفادة أن تحدد ما الذي سار على ما يرام، وما الذي لم يسِر على ما يرام، وما الذي يجب القيام به في المرة القادمة. ويفهم كل موظف بشكل أفضل كيفية تبني التغيير ويعزز مجموعة المهارات الجديدة. تبدأ التغييرات الآن في أن تصبح طبيعة ثانية. خصص وقتًا للاحتفال بالتغيير والاحتفال بجهود جميع المعنيين، مما يؤدي إلى إنشاء سجل حافل بالنجاح وتوليد منظمة أكثر ملاءمة للتغيير.
قد يعجبك أيضًا: حقق أقصى استفادة من أصحاب المصلحة في مشروعك
كيفية مساعدة الفرق على المضي قدمًا
ما لم تشجع الإدارة بفعالية على المضي قدمًا في منحنى التغيير، ستجد الموظفين عالقين ويقاومون التغيير.
ماذا يجب أن تفعل إذا أدركت أن أحد الموظفين عالق في المنحنى؟ الإجابة ليست واحدة بالنسبة للجميع. وسيكون فهم نوع شخصية كل موظف أمراً بالغ الأهمية لمساعدته على المضي قدماً.
إذا كان موظفك عالقًا في حالة صدمة أو شكوك ذاتية أو حيرة، ففكر فيما إذا كان قد تم تزويده بالمعلومات اللازمة، واعتبر التغيير ضروريًا، واعتبره إيجابيًا، واعتبر أن المخاطر قد أُعطيت الوزن المناسب. حاول أيضًا تحديد ما إذا كان لديهم ما يكفي من الوقت للتوصل إلى اتفاق. انخرط للتخفيف من التفكير الجماعي من خلال التأكيد على الفوائد. كن منفتحًا على جميع الملاحظات واسمح للموظفين بالتنفيس عن آرائهم.
قد يعجبك أيضًا: الدليل النهائي لـ 9 وثائق أساسية لمشروعك
من ناحية أخرى، إذا كانوا يلومون الآخرين بشكل علني ولم يكن لهم رأي في التغيير، فقد يشعرون أن التغيير فُرض عليهم دون اتباع الإجراءات القانونية الواجبة. احرص على السعي للحصول على آرائهم وتأكد من أنهم يشعرون بأنك تسمعهم من خلال إشراكهم في الأمر. أيضًا، اسمح لهم بالتنفيس عن أنفسهم دون محاولة إصلاح المشكلة. قد يستغرق الأمر بعض الوقت، لكن الصبر هنا غالبًا ما يؤدي إلى تقدم كبير.
إذا كانوا عالقين في حالة عدم اليقين، قدم لهم الإرشادات والسياق. اجعل قيمة العمل واضحة. إذا كانوا عالقين بشأن القبول، قم بإشراكهم في العصف الذهني واجعلهم يعلمون أنك تدعمهم بشكل كامل. انتبه لاحتمال التراجع إلى الارتباك. قم بعقد ورش عمل للتعرف على العمليات والأدوار، مع التماس مدخلاتهم لترسيخ المشاركة.
وعلى العكس من ذلك، إذا اندفعوا عبر منحنى التغيير لكنهم انتهوا إلى الارتباك، فكر فيما إذا كانوا ودودين في التغيير لدرجة أنهم تخطوا التفاصيل وقفزوا على التفاصيل وقفزوا على أقدامهم أولاً. قد يكون الوقت قد حان لإعادة النظر في المعلومات والتدريب المقدم للمساعدة في تثبيت التغيير.
وبمجرد أن يكمل موظفك رحلته عبر المنحنى، اطلب منه التفكير فيما تعلمه عن نفسه خلال هذه العملية.
الخاتمة
العالم يتغير بسرعة أكبر من أي وقت مضى. يستلزم الحصول على أقصى استفادة من موظفيك وفرق العمل لديك شروط نجاح ملموسة، بدءاً من ضمان إعداد الجميع بشكل جيد إلى إشراك الجميع في المشاريع والفعاليات.
علاوة على ذلك، فإن أكثر فرق الإدارة نجاحاً ستفهم كيف يؤثر هذا التغيير غير المسبوق على موظفيها. وتحرص على مساعدتهم على التأقلم والتكيف والمضي قدماً.
وكلما جعلت هذا المسار أبسط، كلما زادت الفوائد التي سيجنيها موظفوك وفرقك ومؤسستك. وكلما كنتم جميعًا أكثر استعدادًا لمواجهة أي شيء آخر قد يأتي معًا.