تحديات مع رشيقة | كتاب إلكتروني | تنزيل مجاني بصيغة PDF

لقد استشرنا مجموعة من الخبراء في هذا المجال الذين كان من دواعي سرورهم مشاركة أكثر الصعوبات شيوعًا عند استخدام أجايل. إذا كانت مؤسستك قد بدأت للتو في استخدام أجايل، فقد يكون لقصصهم صدى في ذهنك وستجد بلا شك أن اقتراحاتهم مفيدة.
يسلط الرسم البياني أدناه الضوء على بعض التحديات التي واجهها المحترفون الذين تحدثوا إلينا. قم بتنزيل الكتاب الإلكتروني لقراءة تحدياتهم الرشيقة الشائعة بالتفصيل، بالإضافة إلى الحلول التي يستخدمونها للتغلب عليها.
يُرجى مشاركة أي من هذه العناصر أو الارتباط بهذه الصفحة حتى يتمكن الآخرون من الاستفادة منها.
إيمانويل باسيرا
مدير مشروع ومهندس برمجيات
“أحيانًا لا تكون المؤسسة جاهزة للعمل الرشيق”
التحدي الأكثر شيوعًا الذي أواجهه عادةً أثناء الانتقال إلى أجايل هو عندما تكون المنظمة غير مستعدة لتطبيق أجايل.
التحدي الثاني هو أنه ليس من السهل دائمًا على جانب الأعمال في الشركة المشاركة. لا يمكن ببساطة أن تناسب إدارة المشاريع الرشيقة كل مؤسسة. يجب أن يكون لديها بالفعل العوامل البيئية المؤسسية الصحيحة لتطبيق نهج أجايل بنجاح. وبدلاً من ذلك، يجب أن تحصل على التزام قوي من الإدارة العليا.
“العمل في مناطق زمنية مختلفة قد يكون صعباً”
أصبحت الفرق الموزعة هي القاعدة في المشاريع الرشيقة. ومع ذلك، أجد في بعض الأحيان أن العمل مع فريق موزع يمثل تحدياً كبيراً. قد يكون تنسيق الاجتماعات أو العمل المتزامن في مناطق زمنية مختلفة أمراً صعباً وغير ممكن دائماً.
يمكن التخفيف من مشكلة المناطق الزمنية باستخدام أدوات التداول عن بُعد/التداول بالفيديو وتوزيع العمل المشترك الضروري بطريقة مستدامة جغرافياً (مناطق زمنية متجاورة). من واقع خبرتي، من المستحيل تجنب بعض المكالمات خارج العمل. مطلوب القليل من التضحية وحسن النية.
علاوة على ذلك، تميل الفرق الموزعة إلى أن يكون لديها شعور أقل بالانتماء. من الصعب خلق الشعور بالانتماء، ولكنني رأيت أنه حتى بضعة اجتماعات وجهاً لوجه يمكن أن تفي بالغرض. تميل الفرق الموزعة إلى العمل معًا بطريقة أفضل إذا كان الأعضاء يعرفون بعضهم البعض شخصيًا.
لا يوجد نهج “مقاس واحد يناسب الجميع”.
ومع ذلك، أعتقد أن الفرق الموزعة فرصة عظيمة. فنحن قادرون على الوصول إلى أفضل المواهب من جميع أنحاء العالم وإشراكها والعمل جنباً إلى جنب معها.
“يمكن أن يخاف أعضاء الفريق من الفشل”
من واقع خبرتي، دائمًا ما تكون التقديرات صعبة. يميل الناس إلى الخوف من الارتباط بشيء يمكن أن يكون خاطئاً بسهولة.
ولتسهيل ذلك أعتقد أنه يجب خلق بيئة قائمة على الثقة والاحترام، حيث يُسمح للناس بارتكاب الأخطاء. في بيئة قائمة على الثقة، يكون الجميع حريصًا على الالتزام بتقدير ما. وينطبق ذلك أيضًا على إدارة القضايا بأمانة ومساءلة. في بيئة قائمة على الثقة والاحترام، يكون الجميع حريصًا على تحمل المسؤوليات.
يجب أن تكون سباقات السرعة قصيرة بما فيه الكفاية بحيث لا يكون لها تأثير كبير على المشروع إذا فشلت. في رأيي، من الأفضل إجهاض سباق سريع بدلاً من إهدار المال في إنتاج شيء خاطئ.
أندريا فريار
متحدثة ومؤلفة ومستشارة تسويق رشيقة
“لا يمكننا أن نخطئ وإلا ستأتي شرطة سكروم وتأخذنا بعيدًا”
أعتقد أنه مع سكروم على وجه الخصوص، هناك خوف من القيام بذلك “بشكل خاطئ”، خاصة بين المسوقين. لدينا إحساس بأنها طريقة عمل مقدسة لا يمكننا أن نخطئ فيها وإلا ستأتي شرطة سكروم وتأخذنا بعيدًا. ولكن في الحقيقة كل فريق، سواء كان فريق التطوير أو تكنولوجيا المعلومات أو التسويق، يقوم بإجراء تعديلات أثناء سير العمل. هذا هو بيت القصيد من التحسين المستمر.
“لا يلعب المسوقون أحيانًا بشكل جيد مع الآخرين”
في فرق التسويق، دائمًا ما تجد في فرق التسويق شخصًا واحدًا معيقًا، شخصًا لا يتماشى مع هذه الطريقة الجديدة في القيام بالأمور. إنهم في الواقع الأكثر خطورة، لأنهم لا يعارضون لدرجة أنهم لا يتحدثون بصوت عالٍ، بل يحفرون في أعقابهم ويعيقون الفريق بأكمله بهدوء.
المسوقون في بعض الأحيان لا يلعبون بشكل جيد مع الآخرين. نحن نحب أن نحصل على الفضل في عملنا، ومع سكروم الأمر كله يتعلق بالفريق. إذا كان هناك أعضاء في الفريق من هذا القبيل، فعليك أن تعمل بجهد إضافي للإشادة بتأثيرهم الفردي في إطار فردي حتى يشعروا بالتقدير والتحقق من صحة عملهم. ومع ذلك، يبقى التركيز الأساسي خارج جلسات التشجيع تلك على إنجازات الفريق ومشاكله.
لا أعرف ما إذا كان الصراع أكثر شيوعًا في فرق التسويق منه في فرق التطوير، لكن عقدة السوبرمان التي يحملها العديد من المسوقين يمكن أن تعيق بالتأكيد النهج الذي يركز على الفريق وتسبب بعض الاحتكاك.
“انعدام الثقة في العملية الرشيقة”
أجد أن المسوقين غالباً ما يفتقرون إلى الثقة في العملية الرشيقة. فهم يواجهون أحياناً صعوبة في تصديق أنها ستنجح حقاً، أو أنها ستحقق كل الأشياء الرائعة التي سمعوا عنها. عادةً ما يزول هذا الأمر بعد عدة تكرارات.
“إدارة العلاقات مع العاملين المستقلين والوكالات”
هناك ثغرات في المهارات التي اعتاد المسوقون على ملئها مع العاملين المستقلين و/أو الوكالات، فإذا بدأت هذه العلاقات تتداخل مع قدرة الفريق على إكمال سباقات السرعة بنجاح، فإنها ستصبح تحدياً يجب معالجته.
في حالتي، فإن التدخل الخارجي هو السبب الأكثر شيوعًا لفشل سباقات السرعة. إن “حالات “الطوارئ” التنفيذية/المساهمين التنفيذيين/المساهمين إلى جانب طلبات الأقسام الأخرى هي لعنة كل فريق تسويق رشيق أعرفه.
“يميل المبدعون إلى المعاناة مع التقديرات”
يواجه المبدعون بالتأكيد مشكلة أكبر في التقدير. فأحيانًا يستغرقهم الأمر نصف يوم لإكمال مقال ما، وأحيانًا أخرى يعانون من ذلك لمدة ثلاثة أو أربعة أيام. إنها مشكلة مشروعة، وعادةً ما نحلها بالاعتماد على البيانات – كم من الوقت يستغرقهم عادةً – والتواصل بشكل كبير إذا بدا أنهم سيفقدون هذه المدة.
كما أن اختيار أفضل طريقة تقدير كانت صعبة للغاية من واقع تجربتي – لقد جربنا أحجام القمصان والفيبوناتشي وحتى الساعات، ولا يبدو أن هناك طريقة واحدة تناسب الجميع. إنها مجرد مسألة تجربة وخطأ، وإيجاد الطريقة التي تعكس طريقة تفكير الفريق. كما أن تقليل المهام والقصص إلى أحجام قياسية يساعد أيضًا.
“تساعد الوجبات الخفيفة أو الشوكولاتة أو البيرة على إبقاء الاجتماعات متنوعة”
غالبًا ما أواجه مشاكل في مشاركة الموظفين خلال اجتماعات سكروم اليومية. يمكن أن يحدث هذا بشكل خاص إذا كان جزء من الفريق (مسوقو المحتوى، على سبيل المثال) يشاركون في مشاريع لا تمس أعضاء الفريق الآخرين. من الصعب الحفاظ على التركيز عندما تعتقد أن تحديثات شخص ما لن تؤثر عليك. لقد جربنا استخدام أسلوب كانبان في الوقوف حيث تتركز المناقشة على التخطيط ووضع الاستراتيجيات لهذا اليوم، بدلاً من الهيكل التقليدي المكون من 3 أجزاء أمس/اليوم/كتلة، والذي يبدو أنه يساعد.
وبصفتي أستاذًا في Scrum Master، فإنني أبذل جهدًا كبيرًا لتغيير شكل الاجتماعات دون تغيير أهدافها، خاصةً مع جلسات إعادة النظر. إن طرح أسئلة مختلفة، واستخدام مبتدئين مختلفين للمحادثات، والإبداع بشكل أساسي يساعد الناس على التطلع إلى هذه الاجتماعات. أوصي أيضًا بالرشوة عن طريق الوجبات الخفيفة أو الشوكولاتة أو البيرة.
إذا كنت تشك في أن شخصًا ما غير صادق، فإن الاجتماع ليس السياق المناسب لمناقشة ذلك. سيحتاج مدير Scrum Master و/أو مدير التسويق إلى معالجة الموقف مع عضو الفريق المخالف بشكل منفصل، مع التركيز على الوصول إلى جذور السبب الذي جعلهم يشعرون أنهم لا يستطيعون أن يكونوا صادقين مع الفريق.
مارتن ويكمان
مطور استشاري أول لتكنولوجيا المعلومات ومدرب رشيق
“الثقة المفرطة في التقديرات المبكرة”
من الصعب تقدير مهام البرمجيات بدقة. صعب جداً. فغالباً ما تطلب المؤسسات تقديرات تمتد لأشهر أو حتى لفترة أطول. من خلال تجربتي، يمكن لفرق التطوير الجديدة تقدير عمل يومين بدقة وأسبوع مع بعض الحظ وربما أسبوعين مع بعض الكرامة. أكثر من ذلك، فإننا ندخل منطقة مجهولة ونضمن إلى حد كبير أن نكون مخطئين. هكذا هو الحال وعلينا أن نتقبل ذلك. لسوء الحظ، غالبًا ما يتم إعطاء التقديرات كمواعيد نهائية للعميل الذي يتوقع بعد ذلك من الفريق أن يفي بالتزامه.
لكن الشيء الجميل هنا هو أن فرق التنظيم الذاتي تصبح أفضل مع الوقت والممارسة. امنحهم اثنين أو ثلاثة من سباقات السرعة، واسمح لهم بالفشل، واسمح لهم بالنمو، واسمح لهم بالتعلم. بعد فترة من الوقت، ستتحسن التقديرات وتصبح سرعة الفريق مستقرة بما يكفي لوضع توقعات أكثر تعليماً.
لاحظ كلمة توقعات هنا. الفكرة هي أن تكون قادراً على قول شيء مثل “نحن واثقون من قدرتنا على إنهاء هذه القصص العشرين، ونحن واثقون بنسبة 60% من قدرتنا على إكمال 25 قصة، ولكن من شبه المستحيل إنهاء جميع القصص الأربعين”. الآن يمكن للمؤسسة اتخاذ قرارات عمل حقيقية بناءً على توقعات معقولة.
“التقصير في الاجتماعات بأثر رجعي”
تدير فرق سكروم اجتماعات بأثر رجعي. تسير الأمور على هذا النحو: الجلوس لفترة من الوقت. تحدث قليلاً. التصويت على بعض العناصر. عد إلى العمل. انتهينا.
آسف، لكن هذا لن يفي بالغرض.
كما ترى، الطريقة الوحيدة للتحسين هي الحصول على ملاحظات صادقة ثم التصرف بناءً عليها. هكذا يمكننا اكتشاف طرق أفضل للعمل وتجنب ارتكاب نفس الأخطاء مرة أخرى. تم إنشاء الاجتماعات بأثر رجعي لهذا السبب – لتحسين طريقة عمل فريقك من خلال النظر إلى ما حدث ثم تحديد كيفية التغيير بناءً على ذلك.
إن تخطي هذا الجزء هو أحد الأسباب الرئيسية لفشل الفريق. الأمر يستحق قضاء بعض الوقت في تعلم هذا الأمر. سيشكرك فريقك على ذلك!
“عدم فهم العملية”
لا يفهم الكثير من مديري المشاريع حديثي التخرج من المدرسة (أو فقط من المدرسة القديمة) ماهية أجايل. ما أراه هو الميل إلى ربط المفاهيم المعروفة ببساطة بمفهوم Scrum الغريب هذا ثم الاستمرار كما لو كان العمل كالمعتاد.
لذا يصبح اجتماع سكروم اليومي اجتماع حالة يومي، ومالك المنتج يصبح مدير مشروع، والقصص تساوي المهام، وأعضاء الفريق يصبحون موارد قابلة للتبديل، وسباقات السرعة تصبح جداول زمنية وتتحول التقديرات إلى ساعات ومواعيد نهائية على ورقة بيانات وهكذا. والنتيجة هي كارثة، ولكن من السهل إصلاحها. كل ما يتطلبه الأمر هو ساعة واحدة فقط.
اطبع نسخة من دليل سكرم واقرأه. إنه مثل عشر صفحات من النص. عشر صفحات تافهة. إنها ليست قراءة صعبة. قد يكون مخيفًا بعض الشيء في البداية، لكنه ليس صعبًا. فقط قم بذلك. من فضلك.
“تحتاج الفرق إلى التوجيه للوصول إلى العظمة” يجب على جميع الفرق أن تمر بمجموعة من المراحل في رحلتها نحو العظمة. وتسمى هذه المراحل بالتشكيل، والعصف، والتطبيع، والأداء. باختصار: مرحلة التشكيل هي عندما يجتمعون ويكون كل شيء جديدًا ومثيرًا. بعد مرور بعض الوقت، يدخل الفريق مرحلة العاصفة المخيفة. هذا هو المكان الذي يحدث فيه الصراع على السلطة والسيطرة. يظهر الناس عدم الثقة والخلاف وتشكيل التحالفات. يمكن أن يكون الأمر سيئاً.
ما يحدث الآن هو أنهم يبدأون بالارتداد ذهابًا وإيابًا بين مرحلة التشكيل والعصف. كما ترى، بمجرد أن يصلوا إلى مرحلة العاصفة، يميل الناس إلى التراجع والعودة إلى مرحلة التشكيل مرة أخرى – منطقة الأمان. وتعيد الدورة نفسها…
ومن واقع خبرتي، فإن الفرق التي تُترك لتدافع عن نفسها لا تتجاوز مرحلة العاصفة أبدًا. لن يساعد المزيد من الوقت هنا. لقد رأيت الكثير من الفرق التي تعمل معًا منذ سنوات ولم تتمكن من التقدم أكثر من ذلك.
والطريقة لتجاوز هذه العاصفة هي الاعتراف بها كشيء طبيعي تمامًا، ولكن عليك أن تدرك أيضًا أنها لن تصلح نفسها بنفسها. يحتاج الفريق إلى التوجيه للوصول إلى الروعة. إنهم بحاجة إلى شخص لديه الخبرة ومهارات التدريب لاجتياز هذا الجزء. ربما يستطيع سيد سكروم المساعدة أو ربما تحتاج إلى جلب مدرب رشيق متخصص. مهما فعلت، لا تدعهم يتعاملون مع الأمر بمفردهم.
ماريو لوسيرو
مدرب أجايل للمؤسسات المستقلة ووكيل التغيير
بالنسبة لغالبية الشركات التي استشرتها، هذه هي التحديات الأكثر شيوعًا: صوامع المعرفة، والمدراء الذين يتبعون أسلوب “القيادة والسيطرة” الشهير، والافتقار إلى ثقافة الرشيقة.
“صوامع المعرفة”
يرتبط أحد أكبر التحديات التي تواجهها المشاريع الرشيقة بصوامع المعرفة. فمصطلح “خبير في الموضوع” (SME) هو مفهوم مبالغ فيه إذا كان لديك خبير واحد فقط لكل منتج أو مجال عمل في شركتك. وذلك لأن الخبير الصغير والمتوسط سيكون عنق الزجاجة على المدى القصير. في مشاريع سكروم، نعمل معًا كفريق واحد ويجب أن يكون الجميع على دراية بجميع المنتجات لتجنب التبعيات.
ماذا يمكنك أن تفعل للقضاء على الصوامع؟ حسنًا، كمثال، لنفترض أنك قمت بتوظيف بعض المطورين الجدد الذين لا يعرفون كيفية التعامل مع التعليمات البرمجية القديمة (معظم الشركات لديها واحدة أو أكثر). سيتعين على هؤلاء المطورين طلب مساعدة الشركات الصغيرة والمتوسطة. هذا الوضع طبيعي تمامًا إذا كان لديك اثنين أو أكثر من الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم، ولكن إذا كان لديك شركة صغيرة ومتوسطة الحجم واحدة فقط لمساعدة الأشخاص الجدد، فإن هذه الشركة الصغيرة والمتوسطة الحجم تشكل عائقًا كبيرًا.
إن أفضل طريقة للقضاء على هذا النوع من الصومعة هي استخدام تقنية مثيرة للجدل تسمى “البرمجة المزدوجة”. باستخدام هذه التقنية، يتشارك اثنان من المطورين لوحة المفاتيح عند تطوير التعليمات البرمجية. هذا يعني أنه يمكن للمطور الصغير والمتوسط إصلاح خطأ من الكود القديم ويمكن للشخص الجديد البدء في تعلم الكود.
تستخدم شركة Menlo Innovations، وهي شركة برمجيات صغيرة في آن أربور بولاية ميشيغان نهج “العمل في أزواج” في كل شيء، من أجل تجنب الانعزال. في رأيي، هذا رائع!
“المديرون الذين يستخدمون نهج “القيادة والسيطرة” الشهير لا يثقون بموظفيهم”
بناءً على تجربتي، فإن المديرين الذين يستخدمون نهج “القيادة والسيطرة” الشهير لا يثقون بموظفيهم.
تخيل الموقف التالي: تبدأ شركتك في استخدام Scrum عند إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات. أثناء التخطيط لسباق السرعة، يقرر أعضاء فريق Scrum العمل في خمس قصص مستخدمين خلال الأسبوعين المقبلين (بافتراض أن هذه الفترة الزمنية هي مدة سباق السرعة). ومع ذلك، بعد بضعة أيام، يقرر المدير إضافة بضعة أخطاء في الإنتاج وقصص مستخدمين أخرى يعتبرها ضرورية. الرسالة الموجهة لأعضاء الفريق في هذه الحالة هي: “مديرنا لا يثق بقدرتنا على التخطيط. إنه يعتقد أننا كسالى ويضيف المزيد من الواجبات علينا”.
توصيتي لهذه المشكلة هي أن على المديرين أن يصبحوا قادة. وهذا يعني أن عليهم بناء نظام بيئي آمن حيث يمكن لأعضاء الفريق التفوق. علاوة على ذلك، كقائد، يجب عليك كقائد أن تدفع موظفيك للقراءة والمشاركة في ورش العمل وإنشاء مجتمع من الممارسات.
إذا أرادت الشركة أن تتبنى أجايل فعليها بناء ثقافة تدعم مبادئ أجايل. يجب أن يسعى الجميع إلى تحقيق هدف واحد مشترك وكبير – هدف الشركة.
لقد أدركت أنه في العديد من الشركات، تهتم كل وحدة عمل في العديد من الشركات بتحقيق أهدافها فقط. وفي معظم الأحيان، يحقق الموظفون أهدافهم، ولكن بما أنهم لا يعملون كفريق واحد، فإن هدف الشركة لم يتحقق. لتجنب أن يهتم كل موظف بمقاييس وحدة العمل فقط، عليك أن تتبنى شعار تعاونوا وتعاونوا وتعاونوا وتعاونوا.
لتبني نظام أجايل بنجاح، من الضروري أيضًا أن تكون لديك ثقافة الشفافية التي تعمل على تحسين معنويات الموظفين. على سبيل المثال، هناك شركات (للأسف ليس الكثير منها) يعرف فيها الموظفون مقدار ما يكسبه زملاؤهم في العمل أو يتم إدراج الرواتب علنًا.
“الرشيقة تتعلق بالعقلية”
تتعلق الأجايل بالعقلية، ولكن يتم إفسادها من خلال المناهج التي تركز بشكل أكبر على الأدوات والعمليات. مفتاح العقلية هو القدرة والاستعداد للتعلم. في عالم معقد، فرصتك الوحيدة للبقاء على قيد الحياة هي التعلم.
تانر ورثام
مدرب ومؤلف في وادي السيليكون أجايل
“سكرم سهل. الناس صعب”
ما هو التحدي الأكبر عند اعتماد سكروم؟ هذا سهل. البداية. وإليك السبب:في البداية، نطلب من مالك المنتج الذي تم تعميده حديثًا كتابة المتطلبات من منظور العميل. هذا أمر صعب للغاية، وغالبًا ما يكون هذا هو أول تعرض لهم لسكروم.
في البداية، نضع مجموعة من أعضاء الفريق المتخصصين في غرفة ونطلب منهم فهم لغة بعضهم البعض والتركيز على الفريق أكثر من تخصصهم. هذا مؤلم.
في البداية، نطلب من مسؤول سكروم مع دورة تدريبية لمدة يومين فقط تحت حزامه وخبرة محدودة في سكروم أن يرعى هذا الفريق لتحقيق النجاح. إنه أمر مخيف، وغالبًا ما يكون غير مستعد لما سيأتي.
هناك أكثر من هذه النقاط الثلاث فقط، لكنني أعتقد أنك ترى المعضلة. جذر المشكلة بسيط حقًا: سكروم سهل. الناس صعب. الحل؟ قم بتعيين شخص لديه خبرة كبيرة في التدريب الرشيق ليقوم بنمذجة السلوكيات الرشيقة وتثقيف أعضاء الفريق ومالكي المنتجات وأساتذة سكروم والقيادة. ولكن إذا كنت تعرف القليل عن Scrum، فكيف تعرف أن الشخص الذي توظفه يستحق وزنه؟ قد يكون ذلك صعباً بشكل مخادع.
“تبدأ الخرافات حول عدم تخطيط الفرق الرشيقة. هذا ببساطة غير صحيح”
هذا سؤال صعب. تضييق القائمة إلى عدد قليل فقط يمثل تحديًا. لماذا؟ غالبًا ما يتعارض Scrum مع ثقافة المؤسسة، لذلك يختلف كل اعتماد عن الآخر. تخيل لو قلت لمدير مشروع أن يتخلص من مخطط جانت وسجل المخاطر. نحن لسنا بحاجة إليها؛ سنكتشف هذه الأشياء أثناء عملنا. من المحتمل أن يغمى على مدير المشروع هذا! وهكذا أيضًا بدأت الخرافات حول عدم تخطيط فرق العمل الرشيقة. هذا ببساطة غير صحيح. فنحن غالباً ما نخطط أكثر من الفريق التقليدي. لكنني أستطرد. لنتحدث عن بعض تلك التحديات الشائعة:
“سكروم هو إطار عمل لحل المشاكل وليس إطار عمل لحل المشاكل”
عندما يتم إدخال سكروم لأول مرة إلى مؤسسة ما، فإنه يكشف عن قدر كبير من الخلل الوظيفي. وهذا أمر مقصود. فالناس يحلون المشاكل، والعمليات الجديدة والأدوات الجديدة لا تفعل ذلك. متى كانت آخر مرة رأيت فيها مطرقة تتأرجح بنفسها؟ أعتقد أنك فهمت وجهة نظري.
في كثير من الأحيان، يُعزى هذا الخلل الوظيفي إلى تبني المنظمة لسكروم. ففي النهاية، لم نرَ كل هذه المشاكل حتى اعتمدنا سكروم، لذا من الواضح أن سكروم هو المشكلة. إذا تخلصنا منه، ستختفي هذه المشاكل. لا شيء يمكن أن يكون أبعد ما يكون عن الحقيقة.
“طوائف الشحن تقتل سكروم”
في الحرب العالمية الثانية، وضعت القوات اليابانية ولاحقاً قوات الحلفاء قاعدة جوية على جزيرة نائية. على هذه الجزيرة كانت هناك قبيلة من السكان الأصليين لم تتعرض من قبل للتكنولوجيا الحديثة ووسائل الراحة. بعد الحرب، تخلت قوات الحلفاء عن القاعدة الجوية، ولم يعد بإمكان القبيلة الوصول إلى وسائل الراحة هذه.
افترضت القبيلة أنها إذا قامت ببناء الطائرات بنفسها فإن الحلفاء سيعودون، فبدأت القبيلة في بناء الطائرات من كل ما هو متاح لديها، وعادة ما تكون من العصي والأغصان. غالبًا ما تشكل المنظمات طوائف شحن. فهم يتبنون Scrum، ولكن بدلاً من القيام بأي شيء مختلف، فإنهم ببساطة يعيدون تسمية الاجتماعات والعمليات الحالية بتسميات Scrum.
إليك مثال شائع. بدلاً من تسميته باجتماع الحالة، سنطلق عليه اسم “الوقوف”. ستستمر مدته 30 دقيقة، ولكننا سنعقد المزيد منها، وسنقف عندما نفعل ذلك.
“العديد من المتاجر التي تدّعي أنها رشيقة ولكنها لا تصدر سوى مرتين أو ثلاث مرات في السنة”
لقد قابلت جيف ساذرلاند، الذي شارك في ابتكار Scrum، منذ عدة أشهر أثناء وجوده في وادي السيليكون. كنت أشعر بإحباطه عندما تحدث عن العديد من المتاجر التي تدعي أنها رشيقة ولكنها لا تصدر سوى مرتين أو ثلاث مرات في السنة.
إن جزءًا من جمال Scrum هو أننا نقدم برمجيات عاملة في نهاية كل سبرنت، والتي يمكن أن تتراوح مدتها من أسبوع إلى أربعة أسابيع. ونحن نفعل ذلك لأننا نلهم عملاءنا بمحادثات رائعة عندما نقدم لهم شيئًا يمكنهم لمسه والتفاعل معه.
بالإضافة إلى ذلك، يتيح لنا ذلك قدراً كبيراً من الحرية عندما يحين وقت إطلاق منتجنا. ففي النهاية، نحن لسنا بحاجة إلى دمج منتجنا أو تقويته؛ فنحن نقوم بذلك في كل سباق. من الصعب للغاية على الفرق أن تتحول من عقلية التسليم مرة واحدة في السنة إلى التسليم كل بضعة أسابيع، ولكن هذا ممكن.
تقوم فرقنا في Study.com بالإصدار في كثير من الأحيان. ليس مرة واحدة في كل سباق. ليس مرة واحدة في اليوم. ولكن في أي مكان من 2 إلى 5 مرات في اليوم. لقد استغرق الأمر وقتًا ودمًا وعرقًا ودموعًا للوصول إلى هناك، لكن الأمر يستحق العناء.
باري أوفريم
ميسر التعلم لفرق أجايل
سُئلت مؤخراً عن أكثر التحديات التي أعتبرها الأكثر شيوعاً في المشاريع الرشيقة. وهي المشاريع التي تنطوي على نسبة عالية من عدم اليقين والتعقيد بشأن كيفية البناء وما يجب بناؤه، مما يجعل اتباع نهج رشيق ضرورياً. وعلى الرغم من أن إحساسي الغريزي قدم لي إجابة على الفور، إلا أنني أمهلت نفسي بعض الوقت للتفكير في السؤال. إلا أن أفكاري الأولية أثبتت صحتها هذا الأسبوع. دون أدنى شك! التحدي رقم 1 في المشاريع الرشيقة هو ضمان أن الجانب الأيمن من بيان أجايل يمكّن الجانب الأيسر ويعززه حقًا. في هذه المقالة سأشرح الأسباب الكامنة وراء هذا البيان من خلال استكشاف بيان أجايل وسوء الفهم حوله.
“لا يزال البيان الأصلي مصدري الأساسي للتفكير في المسائل المتعلقة بأجايل”
في دوري كمدرب أجايل، يعمل بيان أجايل كمرشد. تدعمني القيم الأربع والمبادئ الـ 12 الأساسية في استكشاف الخيارات المتاحة لي في حل المشكلات والتحديات والأسئلة اليومية. لقد قرأت العديد من الكتب حول البرمجيات الرشيقة وتطوير المنتجات، ولكن يظل البيان الأصلي مصدري الأساسي للتفكير في الأسئلة المتعلقة بالأجايل.
“بدون استثناء، كل منظمة تريد ما يقدّره بيان أجايل”
لقد عملت في عدد غير قليل من المنظمات المختلفة. بدون استثناء، كل منظمة تريد ما يقدّره بيان أجايل. يجب أن يتعلق الأمر بالتعاون والعمل الجماعي والتواصل المفتوح. بالتأكيد، البرمجيات العاملة أو المنتج العامل هو ما يجب أن يكون عليه الأمر. ولا شك أن الجميع يريد شراكة مثمرة مع عملائه. ونعم، نحن جميعًا ندرك أننا نعيش في عالم متغير ومتقلب. عالم به نسبة عالية من التقلبات وعدم اليقين والتعقيد والغموض. في مثل هذا العالم، تحتاج المؤسسات إلى الاستجابة للتغيير بسرعة لكي تصبح أو تظل ناجحة.
لكننا بحاجة إلى احترام العمليات والأدوات الحالية؛ وهذا ببساطة ضروري بالنظر إلى التشريعات.
نحن بحاجة إلى كتابة وثائق مناسبة. فكلما كان المنتج أكثر تعقيدًا، يجب أن نقضي وقتًا أطول في تحديد كيفية بنائه، وبالطبع يجب أن نكتب كل أفكارنا (التخمينات والافتراضات).
نحن بحاجة إلى عقد يحمينا عندما تصبح الأمور صعبة. والأفضل من ذلك: دعنا نصف النتيجة المرجوة في العقد بأكبر قدر ممكن من التفاصيل. على الأقل هذا لن يسبب أي سوء فهم.
نحن بحاجة إلى خطة. أين سنكون بدون خطة؟ على الرغم من صعوبة التنبؤ بما سيحدث في العام القادم، إلا أننا بحاجة إلى خطة مفصلة تريح أذهان أصحاب المصلحة لدينا. والأفضل من ذلك: دعونا نضع الخطة مقدمًا ونعطيها للمورد. الشيء الوحيد الذي يتعين على المورد القيام به هو تنفيذ الخطة. ما مدى صعوبة ذلك؟
لا توجد مشكلة في العمليات والأدوات والوثائق والعقود والخطط. ولكن يجب عليهم جميعًا تمكين الجانب الأيسر من بيان أجايل! وليس العكس!
العمليات والأدوات ذات قيمة. ولكن يجب أن تمكّن التعاون والتفاعلات والحوارات بين جميع الأفراد المعنيين.
لا حرج في التوثيق. ولكن لا تكتب كل شيء من أجل التوثيق. في النهاية الأمر كله يتعلق بالبرمجيات العاملة أو المنتجات العاملة. فالبرمجيات العاملة فقط هي التي ستساعدك على التحقق مما إذا كنت تبني المنتج الصحيح بشكل صحيح.
العقود مهمة. يمكن أن توفر للجميع الوضوح والمبادئ التوجيهية حول ما يمكن توقعه من بعضهم البعض. ولكن لا تتوقع تعاونًا رائعًا مع عميلك عندما ينص العقد على “نحن لا نثق بك!”.
يمكن أن تكون الخطط مفيدة. ولكن في النهاية الأمر كله يتعلق بالمحادثات التي نجريها مع بعضنا البعض لخلق تفاهم مشترك حول النتائج المرجوة. تذكّر
“التخطيط هو كل شيء، والخطط لا شيء.” – المارشال هيلموث غراف فون مولتكه.
“التحدي رقم 1 في المشاريع الرشيقة”
كل منظمة تريد أن تكون رشيقة. كل منظمة تريد المرونة اللازمة للتعامل مع المعدل المتزايد من التقلبات وعدم اليقين والتعقيد والغموض. يقدم بيان أجايل 4 قيم و12 مبدأ لدعم المؤسسات في بناء البرمجيات/المنتجات في مثل هذه البيئة المعقدة. تقر العديد من المؤسسات بهذه القيم والمبادئ.
ومع ذلك، فإن التأكد من أن الجانب الأيمن من بيان أجايل يمكّن الجانب الأيسر ويعززه حقًا هو التحدي الأول في المشاريع الرشيقة. إنه تحدٍ يجب على جميع المؤسسات التعامل معه، وإلا فإن المشاريع ذات المعدل العالي من التعقيد وعدم القدرة على التنبؤ مصيرها الفشل!
أريد أن أختم هذه التدوينة بملاحظة إيجابية. على الرغم من أن الصراع مع قيم بيان أجايل هو تحدٍ شائع، إلا أن المؤسسات تقبل في كثير من الأحيان أن التغيير ضروري وحتمي. القيام ببعض الممارسات الرشيقة بشكل ميكانيكي لا يكفي. لن تصبح المشاريع الرشيقة ناجحة إلا عندما يتم تبني القيم والمبادئ وتطبيقها بشكل حقيقي.