مبادئ PRINCE2 | مبادئ PRINCE2 السبعة | مبادئ PRINCE2

هذا الدليل لمبادئ PRINCE2 هو واحد من سلسلة من أربعة أدلة دراسية مصممة لإعداد الطلاب لحضور دورة PRINCE2 التأسيسية. أما الأدلة الثلاثة الأخرى – ممارسات PRINCE2 وعمليات PRINCE2 والأشخاص – فهي متاحة للتنزيل ككتب إلكترونية.
تم تحديث جميع هذه المقالات بحيث تستند إلى الإصدار السابع من PRINCE2 الذي صدر في عام 2023. نوصيك بقراءة جميع المقالات الأربعة.
تابع القراءة لتتعرف على كل شيء عن مبادئ PRINCE2 السبعة وابدأ في إعداد نفسك لامتحان PRINCE2 Foundation.
في PRINCE2، مبادئها السبعة هي الأسس التي يقوم عليها كل شيء آخر في المنهجية.
والمبادئ السبعة في PRINCE2 هي
العالمية
تعتمد PRINCE2 على هذه المبادئ لسبب بسيط جداً. وكونها قائمة على المبادئ، فهذا يعني أنه يمكن تطبيق إطار العمل على أي نوع أو حجم أو نطاق من المشاريع. وبهذه الطريقة، يمكن تطبيق المبادئ عالمياً، سواء على مشروع شركة صغيرة داخل الشركة في لندن، أو على مشروع مساعدات دولي ضخم يمتد عبر العديد من الحدود بتكليف من الأمم المتحدة.
أفضل الممارسات
أثبتت هذه المبادئ أيضاً من الناحية العملية على مدى سنوات عديدة أنها أكثر الطرق فعالية في إدارة المشاريع، أي أنها تستند إلى أفضل الممارسات الحديثة في إدارة المشاريع. وهذا يعني أنه يمكن تطبيقها مباشرةً على المشاريع ولا يحتاج فريق إدارة المشروع إلى “إعادة اختراع العجلة” من خلال إنشاء طريقة إدارة المشروع الخاصة به من الصفر.
التمكين
تعمل المبادئ أيضًا على تمكين فريق إدارة المشروع لأنها يمكن أن تمنحهم مزيدًا من الثقة والقدرة على تشكيل وإدارة مشاريعهم.
لذا، دعنا الآن نلقي نظرة على كل مبدأ من هذه المبادئ بدوره.
ضمان استمرار تبرير الأعمال
يؤكد المبدأ الأول من مبادئ PRINCE2 على أن المشروع يجب أن يبقى دائماً مرغوباً وقابلاً للتطبيق وقابلاً للتحقيق، وإلا يجب إغلاقه. يشير مصطلح “مرغوب” إلى التوازن بين التكاليف والفوائد والمخاطر؛ ويشير مصطلح “قابل للتطبيق” إلى القدرة على تقديم المنتجات؛ ويشير مصطلح “قابل للتحقيق” إلى ما إذا كان من المحتمل أن يؤدي استخدام منتجات المشروع إلى النتائج والفوائد المتوقعة. تؤكد كلمة “مستمر” في هذا المبدأ على أن هذه أسئلة يجب طرحها ليس فقط عند بدء المشروع ولكن يجب طرحها باستمرار طوال فترة المشروع.
حالة العمل
يتم تحديث حالة العمل طوال فترة المشروع، بالإضافة إلى استخدامها عند بدء المشروع. إذا تغيرت العوامل التي تستند إليها دراسة الجدوى بطريقة لم يعد من المحتمل أن تتحقق الفوائد المتوقعة منها، فيجب إغلاق المشروع قبل الأوان.
غالباً ما ترتبط التغييرات الضارة بدراسة الجدوى بالاقتصاد؛ على سبيل المثال، في عام 2008، أدت أزمة الائتمان إلى توقف العديد من مشاريع البناء الكبرى.
ينطبق على المشاريع الإجبارية
ينطبق هذا المبدأ أيضًا إذا كان المشروع إجباريًا (على سبيل المثال مطلوب لتحقيق الامتثال للتشريعات الجديدة) – ستحتاج المنظمة إلى تبرير المشروع المختار، حيث قد تكون هناك عدة خيارات متاحة تسفر عن تكاليف وفوائد ومخاطر مختلفة.
تحمل الفوائد
تحتوي دراسة الجدوى على أسباب تنفيذ المشروع، مع توثيق الفوائد المتوقعة بعبارات قابلة للقياس. في برنامج PRINCE2، تخضع الفوائد المتوقعة من المشروع لمدى التحمل؛ فإذا انخفضت عن تلك الحدود المسموح بها، فإن دراسة الجدوى لا تكون قابلة للتطبيق.
على سبيل المثال، إذا كان المشروع مكلفًا بتحقيق ربح، فيجب أن يحدد التفويض عتبة الربح التي تحدد جدوى حالة العمل. إذا انخفض الربح المتوقع إلى ما دون تلك العتبة، بسبب التغيرات في الظروف، فيجب إيقاف المشروع.
تحديث مرحلة تلو الأخرى
في PRINCE2، يجب تقسيم عمل المشروع إلى مراحل، لسهولة إدارته. يتم تحديث دراسة الجدوى من قبل مدير المشروع في نهاية كل مرحلة، ويتم تزويد مجلس إدارة المشروع بهذه الوثائق المحدّثة عند تقييم المشروع عند حدود المرحلة.
التحقق من الجدوى المستمرة
في نهاية المرحلة يقرر مجلس إدارة المشروع ما إذا كانت دراسة الجدوى لا تزال قابلة للتطبيق، قبل اعتماد الخطة للمرحلة التالية. إذا أثارت جدوى دراسة الجدوى مخاوف بشأن جدوى دراسة الجدوى خلال مرحلة ما، يمكن إثارة مشكلة في المشروع للفت انتباه مجلس إدارة المشروع إلى المسألة في أقرب وقت ممكن، وقبل نهاية تقييم المرحلة.
الإغلاق المبكر
في حالة إغلاق المشروع قبل الأوان، يجب على المنظمة التأكد من استخلاص الدروس المستفادة من سبب الفشل. بالإضافة إلى ذلك، يجب بذل كل محاولة لجني أقصى فائدة من أي مخرجات ونتائج حققها المشروع.
الفوائد ليست دائماً مالية
بالنسبة لمعظم المؤسسات التجارية، غالبًا ما يكون مبرر العمل للمشاريع هو مبرر مالي، أي هل سيكون هناك عائد على الاستثمار (من حيث المال). ولكن يمكن تبرير الأعمال التجارية بطرق أخرى أيضاً.
لننظر في مقترح لتجهيز مبنى سكني بنظام رش المياه في حالة نشوب حريق. مثل هذا المشروع سيكون له فوائد واضحة (من حيث إنقاذ حياة الناس في حالة نشوب حريق) ولكن ربما لا يمكن توقع عائد استثماري من الناحية المالية البحتة. لذا فإن قرار الاستثمار في مثل هذا المشروع يجب أن يأخذ بعين الاعتبار الفوائد الأوسع نطاقاً التي تعود على المجتمع من خلال الحفاظ على سلامة المواطنين.
التعلم من التجربة
كبشر، نميل كبشر إلى تكرار أخطائنا. ويعالج برنامج PRINCE2 هذا الميل من خلال اشتراطه الإبلاغ عن الدروس التي نتعلمها من المشاريع. هذا الشرط مهم للغاية لدرجة أنه ارتقى إلى مستوى المبدأ داخل المنهج.
البقاء متيقظاً للدروس المستفادة
يجب أن يظل مدير المشروع متيقظًا طوال فترة المشروع للدروس المحتملة التي يمكن تعلمها. يمكن تحديد هذه الدروس في التقارير العديدة التي يصدرها فريق إدارة المشروع.
مسؤولية مدير المشروع
تتمثل إحدى مسؤوليات مدير المشروع في تحديد الدروس وتوثيقها ونشرها، من خلال تقارير الدروس إلى مجلس إدارة المشروع. يقوم أعضاء مجلس إدارة المشروع بتوزيع تقارير الدروس على الأطراف المناسبة داخل مشاريع المؤسسة المختلفة.
سجل الدروس
بصرف النظر عن الدروس التي تم تحديدها خلال المشروع الحالي، تؤكد PRINCE2 أيضاً على أهمية الدروس المستفادة من المشاريع السابقة. في PRINCE2، فإن أول نشاط يقوم به مدير المشروع أثناء عملية بدء المشروع هو إنشاء سجل للدروس المستفادة، من أجل توثيق الدروس السابقة. ويمكن بعد ذلك إنشاء تقارير الدروس المستفادة في نهاية كل مرحلة، وهي مخرجات مطلوبة لإغلاق عملية المشروع.
التدقيق
عند تقييم ما إذا كان نهج المنظمة في إدارة المشاريع متوافقاً مع PRINCE2، قد يطلب مدققو الضمانات دليلاً على أن الدروس “المستفادة”، أي إثبات أنه تم اتخاذ خطوات لتجنب تكرار الأخطاء السابقة.
ويتمثل أحد المصادر المحتملة للأدلة في عملية مراقبة الجودة المعدلة إذا تم تعديل الاستراتيجية الأصلية بعد أن تبين أنها غير كافية.
على سبيل المثال، لنفترض أن نهج إدارة الجودة لمشروع برمجيات دعا إلى “اختبار قبول المستخدم” ولكن تبين أن بعض المستخدمين الذين تم تعيينهم للاختبار يفتقرون إلى الخبرة اللازمة. في إجراءات الاختبار اللاحقة، يمكن تعيين فئة أكثر تركيزاً من المستخدمين الذين تم توظيفهم استجابةً للدرس المستفاد حول المستخدمين غير المناسبين.
التوظيف بناءً على الدروس المستفادة
يمكن أن يكون توظيف فرد من ذوي الخبرة في مشروع مماثل، أو شراء وثائق من مشروع سابق، وسيلة فعالة لتجنب أخطاء الماضي. وقد تم توظيف عدد من مديري المشاريع البارزين من دورة الألعاب الأولمبية في سيدني، أستراليا، للعمل في فريق إدارة مشروع الألعاب الأولمبية في لندن 2012، وقد جلبوا معهم دروسهم المستفادة.
مستودع الدروس المستفادة
يجب أن يقوم مكتب إدارة المشاريع في المؤسسة بإنشاء مستودع لتقارير الدروس المستفادة، مما يضمن إتاحة الدروس للمشاريع المستقبلية. التعلم من التجربة أمر بالغ الأهمية لمنهجية “أفضل الممارسات” في إدارة المشاريع التي تتبعها PRINCE2.
تحديد الأدوار والمسؤوليات والعلاقات
يؤكد مبدأ “تحديد الأدوار والمسؤوليات والعلاقات” على أن كل شخص مشارك في مشروع ما يجب أن يكون على دراية بالمساهمة الخاصة التي يُتوقع منه/منها تقديمها في هذا المشروع.
إذا فهم الجميع ما هو مطلوب منهم، فإن فرص تقديم مشروع ناجح تتحسن بشكل كبير. فأي ارتباك حول ما يجب القيام به ومن قبل من ومتى من المرجح أن يضر بتقدم المشروع.
على سبيل المثال، يعد عدم وجود قيادة واضحة سببًا شائعًا لفشل المشروع. ومع وجود أدوار ومسؤوليات محددة، يمكن تقليل مخاطر فشل المشروع بسبب عدم كفاية القيادة.
مستويات الإدارة
يتطلب هذا المبدأ وجود تسلسل هرمي للإدارة – من مجلس إدارة المشروع في الأعلى، إلى مدير المشروع في الأسفل، ثم إلى مدير الفريق. ويضمن هذا التسلسل الهرمي إدارة المشروع باستخدام ثلاثة مستويات إدارية محددة بوضوح.
مجلس إدارة المشروع
في مشروع PRINCE2، يتألف مجلس إدارة المشروع من ثلاثة أدوار: التنفيذي وكبير المستخدمين وكبير الموردين. يقوم شخص واحد فقط بالدور التنفيذي، ولكن يمكن لأي عدد من الأشخاص أداء الأدوار الأخرى. إذا كان أعضاء مجلس إدارة المشروع غير قادرين على الاتفاق على مسألة معينة، يقوم المدير التنفيذي بدور صانع القرار.
المشاريع الصغيرة
بالنسبة للمشروعات الصغيرة، يمكن أن يتألف مجلس إدارة المشروع من المدير التنفيذي فقط، والذي سيؤدي جميع مهام مجلس إدارة المشروع الثلاثة. أما إذا كان المشروع كبيراً، فمن المرجح أن يكون مجلس إدارة المشروع معقداً، ويتألف من تمثيل متعدد الوظائف للعديد من عناصر المنظمات المشاركة.
في PRINCE2، يكون مجلس إدارة المشروع جزءًا من فريق المشروع، والذي يشمل أيضًا مدير المشروع ودعم المشروع ومديري الفرق.
أصحاب المصلحة
علاوة على ذلك، تحدد PRINCE2 ثلاثة مصالح لأصحاب المصلحة: الأعمال والمستخدم والمورد، وقد تم تصميم مجلس إدارة المشروع لتمثيل جميع المصالح الثلاثة.
الأعمال
ترعى مصلحة الأعمال (يشار إليها في دليل PRINCE2 باسم “الأعمال” أو “طبقة الأعمال”) المشروع وتؤيد أهدافه وتهدف إلى ضمان أن يوفر الاستثمار في الأعمال قيمة مقابل المال.
المستخدم
تشير مصلحة المستخدم إلى أعضاء العمل الذين سيستخدمون منتجات المشروع بعد اكتمال المشروع لتمكين المؤسسة من الحصول على الفوائد المرجوة منه، أو سيقومون بدعم المنتجات وصيانتها وتشغيلها خلال فترة حياتها.
وتمثل مصالح المستخدم ومصالح الأعمال مجتمعةً نفس المؤسسة.
المورد
تمثل مصلحة الموردين أولئك الذين يوفرون الموارد والخبرات التي يتطلبها المشروع. وقد تكون داخلية أو خارجية لمؤسسة العميل. يجب تمثيل جميع مصالح أصحاب المصلحة الثلاثة داخل المشروع لكي ينجح المشروع.
الإدارة بالاستثناء
في مشروع PRINCE2، يتم وضع تفاوتات لكل هدف من أهداف المشروع (الوقت والتكلفة والجودة والنطاق والفوائد والمخاطر والاستدامة). يتم أيضًا تحديد حدود السلطة المفوضة، بحيث يكون من الواضح من لديه السلطة لاتخاذ قرار بشأن الإجراءات التصحيحية إذا تم تجاوز حدود التحمل. يجب تنفيذ الأنشطة المرتبطة بتوجيه وإدارة وتسليم المشروع ضمن مستويات التحمل المتفق عليها.
تسليط الضوء على التقارير
في مشروع PRINCE2، تُبقي التقارير البارزة المنتظمة مجلس إدارة المشروع على علم بالتقدم المحرز. وهذا يترك لأعضاء مجلس إدارة المشروع حرية الاستمرار في أنشطتهم الخاصة، بخلاف تلك المطلوبة لتوجيه المشروع. فقط إذا كان من المتوقع تجاوز مستوى التحمل (المعروف باسم “الاستثناء” في PRINCE2)، يقوم مجلس إدارة المشروع بمعالجة المشكلة من خلال تقييم تقرير الاستثناء.
التفاوتات المسموح بها
هناك 7 أهداف للأداء يتم تحديد التفاوتات المسموح بها في مشروع PRINCE2. وهذه الأهداف هي: الوقت والتكلفة والجودة والنطاق والفوائد والمخاطر والاستدامة.
تفاوتات المشروع
عندما يتم تشغيل المشروع يتم الاتفاق على التفاوتات المسموح بها لكل عنصر من هذه العناصر على مستوى المشروع من قبل طبقة الأعمال. لا يمكن إجراء تغييرات على هذه التفاوتات المسموح بها على مستوى المشروع إلا من قبل طبقة الأعمال.
وبمجرد حدوث استثناء على التفاوت المسموح به على مستوى المشروع، يجب على مجلس إدارة المشروع تصعيد المشكلة إلى طبقة الأعمال لاتخاذ قرار.
التفاوتات المسموح بها على مستوى المرحلة
يتم حساب التفاوتات المسموح بها للمرحلة من قبل مدير المشروع عند التخطيط لكل مرحلة. ثم تتم الموافقة عليها من قبل مجلس إدارة المشروع عندما يوافق على خطة المرحلة. وبالمثل، تتم الموافقة على التفاوتات المسموح بها لحزمة العمل من قبل مدير المشروع عند اعتماد حزمة العمل.
تفاوتات حزمة العمل
إذا أثار مدير الفريق مشكلة تشير إلى وجود انحراف عن التفاوتات المسموح بها لحزمة العمل، يجب على مدير المشروع تقييم المشكلة واتخاذ إجراءات تصحيحية، ما لم تتأثر التفاوتات المسموح بها للمرحلة. أما إذا كانت المشكلة ستؤثر على تفاوتات المرحلة، فيجب على مدير المشروع إنشاء تقرير استثناء وتصعيد الأمر إلى مجلس إدارة المشروع.
فوائد “الإدارة بالاستثناء
من خلال العمل بهذه الطريقة، فإن مجلس إدارة المشروع “يدير بالاستثناء”، أي أنه لا يتدخل إلا عندما يلزم اتخاذ قرارات رئيسية (عندما تتجاوز المشكلة الحدود المسموح بها المتفق عليها)، وبالتالي فهو استخدام فعال للغاية لوقت الإدارة العليا. لاحظ أنه في PRINCE2 إذا تم تنفيذ مبدأ “الإدارة بالاستثناء”، فلا حاجة لعقد اجتماعات منتظمة بين مجلس إدارة المشروع ومدير المشروع.
الإدارة حسب المراحل
وفقًا لهذا المبدأ، يجب التخطيط لكل مرحلة من مراحل المشروع ومراقبتها والتحكم فيها بشكل صحيح. ويتطلب مشروع PRINCE2 مرحلتين على الأقل – المرحلة الأولى تسمى مرحلة “البدء” (التي يتم خلالها التخطيط للمشروع)، ثم مرحلة أخرى على الأقل تغطي تسليم المنتجات المتخصصة للمشروع.
مرحلة البدء
يضمن شرط مرحلة البدء عدم بدء المشروع قبل اكتمال التوقعات التفصيلية للتكاليف والجداول الزمنية. إذا تخطى المشروع هذه المرحلة، فهناك خطر أن يكلف المشروع في نهاية المطاف أكثر بكثير مما كان متوقعًا في الأصل.
وثائق بدء المشروع (PID)
في نهاية مرحلة البدء، يقوم مجلس إدارة المشروع بتقييم جدوى المشروع من خلال فحص وثائق بدء المشروع (PID). ووفقاً لهذا المبدأ، يقوم مجلس إدارة المشروع بتقييم المشروع الذي تم منحه الموافقة على البدء مرة أخرى في نهاية كل مرحلة من مراحل الإدارة خلال دورة حياة المشروع. وبعد كل تقييم، قد يقرر مجلس إدارة المشروع استمرار المشروع أو إغلاقه قبل الأوان إذا لم يعد قابلاً للتطبيق.
أفق التخطيط
من القواعد العامة للتخطيط أن كل خطة يجب أن توضع فقط إلى مستوى من التفاصيل يمكن إدارته وتوقعه (يسمى أفق التخطيط). ويوصي برنامج PRINCE2 بثلاثة مستويات من الخطة – خطة المشروع وخطط المرحلة وخطط الفريق الاختيارية؛ وكل منها مناسب لمستوى الإدارة التي تستخدمه.
يستخدم مجلس إدارة المشروع نسخة محدثة من خطة المشروع لمساعدته على مراقبة التقدم المحرز والتحكم فيه. ويستخدم مدير المشروع، المسؤول عن الإدارة اليومية للمشروع، خطة المرحلة الحالية، ويستخدم مدير (مدراء) الفريق خطط الفريق بمستوى مناسب من التفاصيل.
الإيقاف/المتابعة
تعمل كل مرحلة من مراحل الإدارة في PRINCE2 كنقطة قرار “التوقف/المتابعة” لمجلس إدارة المشروع. وهي المكان الذي يقرر فيه ما إذا كان المشروع لا يزال قابلاً للتطبيق، وإذا كان الأمر كذلك، يمكنه الالتزام بالمرحلة التالية من خلال الموافقة على خطة المرحلة التالية.
إذا كان القرار هو “الاستمرار”، فإن هذا يعطي الإذن لمدير المشروع بإنفاق الأموال التي أذن بها مجلس إدارة المشروع للمرحلة التالية، وبالتالي فهو نهج أقل خطورة في اتخاذ قرارات الاستثمار مقارنة باتخاذ قرار واحد كبير في بداية المشروع.
إذا كان القرار هو “التوقف” فإن المشروع لم يعد قابلاً للتطبيق، ويجب إغلاق المشروع قبل الأوان.
المراحل هي عنصر تحكم لمجلس إدارة المشروع
وبالتالي فإن حدود المراحل تمكّن مجلس إدارة المشروع من التحكم في المشروع على أساس كل مرحلة على حدة، مع تفويض الإدارة اليومية للمشروع إلى مدير المشروع.
للمساعدة في اتخاذ القرار من قبل مجلس إدارة المشروع، يقوم مدير المشروع بتحديث خطة المشروع في نهاية كل مرحلة مع “الأرقام الفعلية” من المرحلة الحالية و “التوقعات” للفترة المتبقية من المشروع. وبالتالي، قبل اتخاذ القرار، يكون لدى مجلس إدارة المشروع معلومات محدثة عن المشروع تساعده على تقييم الجدوى المستمرة.
التركيز على المنتجات
تدرك PRINCE2 أهمية تسليم المنتجات التي تفي بمعايير الجودة المتفق عليها، ومن هنا يأتي مبدأ “التركيز على المنتجات”.
عندما يتم تسليم المنتجات بنجاح، فإنها تؤدي إلى فوائد المشروع، ولذلك من المهم للغاية أن يتم التخطيط لها وتسليمها بفعالية. إذا أريد تحقيق توقعات أصحاب المصلحة وفقًا لمبررات العمل، فيجب أن يتفق جميع المشاركين في المشروع على طبيعة منتجاته ويفهمونها تمامًا. وإلا فإن الهدف من المشروع سيكون مفتوحًا للتفسير – ومن المرجح أن يترتب على ذلك قدر كبير من الارتباك، مما يعيق تقدم المشروع.
التخطيط القائم على المنتج
بينما تركز بعض أساليب إدارة المشاريع على تخطيط الأنشطة، يبدأ التخطيط في PRINCE2 بتحديد المنتجات. يعد التخطيط القائم على المنتج جانبًا مهمًا من جوانب نهج PRINCE2 لإدارة المشاريع؛ فهو يساعد فريق المشروع على تقليل مخاطر زحف النطاق، فضلاً عن تقليل احتمالية حدوث مشكلات مثل نزاعات القبول وعدم رضا المستخدمين، وربما أقل ضررًا.
أوصاف المنتج
كجزء من أسلوب التخطيط القائم على المنتج في PRINCE2، يتم تطوير أوصاف المنتج والاتفاق عليها، وهي تصف بفعالية ما سيتم تسليمه من قبل المشروع. فهي تساعد على ضمان أن يكون جميع المشاركين في المشروع على دراية بالغرض من كل منتج وتكوينه ومواصفات جودته. كما أنها تمكّن فريق المشروع من تقدير حجم العمل الذي سيتطلبه إنجاز كل منتج، وما هي الموارد المطلوبة، والأنشطة المطلوبة، وكيف سيتم اختبار المنتجات والموافقة عليها. تحدد المنتجات المتفق عليها نطاق المشروع، بالإضافة إلى توفير أساس لأنشطة التخطيط والرقابة.
التصميم بما يتناسب مع المشروع
يسلط المبدأ الأخير “صمم لتناسب المشروع” الضوء على الميزة الرئيسية لاستخدام PRINCE2 – قابليته للتكيف.
يشير فعل “التكييف” إلى الاستخدام المناسب لـ PRINCE2 بحيث يتناسب مع احتياجات كل مشروع. يدرك PRINCE2 أن جميع المشاريع مختلفة من حيث السياق الثقافي والموقع الجغرافي ومستوى التعقيد والحجم والمخاطر. يسمح لك هذا المبدأ بتكييف منهجية PRINCE2 لتتناسب مع احتياجات مشروعك – مع الاستمرار في الامتثال لمنهجية PRINCE2 لإدارة المشاريع.
على سبيل المثال، أحد عناصر PRINCE2 التي يتم تكييفها بشكل روتيني هو الجدول الزمني لاجتماعات مجلس إدارة المشروع. مثل هذه الاجتماعات ليست شرطًا من شروط منهجية PRINCE2؛ حيث تعتبر التقارير المنتظمة المميزة كافية. ومع ذلك، في العديد من المنظمات، تعد الاجتماعات المنتظمة جزءًا من ثقافة الشركة. يمكن استيعابها من قبل PRINCE2، وذلك بفضل مبدأ التخصيص.
إذا قامت مؤسستك بتكييف PRINCE2، فيجب عليك توثيق التغييرات التي تم إجراؤها على المنهجية ووصفها في وثائق بدء المشروع (PID). وبهذه الطريقة، يمكن تدقيق التغييرات وتقديم دليل على الامتثال لمعايير PRINCE2 ومعايير العمل.
التخصيص مع الحفاظ على الامتثال
عندما تقوم بتكييف PRINCE2، يجب أن تضع في اعتبارك أنه لا ينبغي تجاهل أو إزالة أي جزء من الطريقة. حتى في المشاريع الصغيرة، ستحتاج إلى معالجة المخاطر والجودة والتحكم في التغيير. إذا تم تغيير الطريقة أكثر من اللازم، فستكون في خطر تشغيل مشروع “PINO” (أي “PRINCE2 بالاسم فقط”).
يمكن للمنظمات معالجة مشكلة PINO بالرجوع إلى نموذج نضج PRINCE2. يمكن للمنظمات استخدام النموذج لتحديد مستوى امتثالها لنموذج النضج PRINCE2.
تكييف الأهداف
الهدف من مبدأ التكييف هو تكييف طريقة PRINCE2 مع احتياجات مشروعك وبالتالي تجنب إنشاء طريقة إدارة مشروع “مدفوعة بالنموذج” يتم فيها تنفيذ كل شيء دون أي شك. تذكر أن PRINCE2 يركز على القرارات التي يتم اتخاذها من قبل أصحاب السلطة المفوضة بناءً على المعلومات في الوقت المناسب، بدلاً من التركيز على الوثائق والقوالب والاجتماعات.
الملخص
نأمل أن تكون قد تعلمت شيئاً عن مبادئ PRINCE2 بعد قراءة هذا الكتاب الإلكتروني. بصفتي مدربًا في دورة PRINCE2، كثيرًا ما أسمع الطلاب يشيرون إلى صاحب العمل الذي يدير مشاريعهم وفقًا لمبادئ PRINCE2. بعد التعمق أكثر قليلاً، يتضح لي أن هذه المؤسسات عادةً لا تدير مشاريعها وفقًا لمبادئ PRINCE2 على الإطلاق.
لا يوجد سوى اختبار واحد بسيط لمعرفة ما إذا كان المشروع هو مشروع PRINCE2 ولا علاقة له بعدد الوثائق التي كتبها فريق إدارة المشروع. كما أنه لا يتعلق بما إذا كان يتم اتباع جميع الإرشادات الواردة في دليل PRINCE2. الاختبار ببساطة هو ببساطة ما إذا كان المشروع يطبق جميع مبادئ PRINCE2 السبعة.
وبالتالي، فإن PRINCE2 ليس نصًا جامدًا وقديمًا مكتوبًا على ألواح من الحجر لا يمكن الطعن فيه وتغييره. بل على العكس من ذلك، فهي مجموعة عملية وقابلة للتطبيق من أفضل الممارسات التي يمكن تطبيقها على أي مشروع، بغض النظر عن نوع المشروع أو حجمه أو مستوى تعقيده ومخاطره.
من خلال تطبيق هذه المبادئ بشكل معقول على مشروعك ستحصل على أكبر فائدة من منهجية إدارة المشاريع الأكثر شعبية في العالم.