ممارسات PRINCE2 | ممارسات PRINCE2 السبعة | ممارسات PRINCE2 | مواضيع PRINCE2

هذا الدليل لممارسات PRINCE2 هو واحد من سلسلة من أربعة أدلة دراسية مصممة لإعداد الطلاب لحضور دورة PRINCE2 التأسيسية. أما الأدلة الثلاثة الأخرى – مبادئ PRINCE2 وعمليات PRINCE2 والأشخاص – فهي متاحة للتنزيل ككتب إلكترونية.
تم تحديث جميع هذه المقالات بحيث تستند إلى الإصدار السابع من PRINCE2 الذي صدر في عام 2023. نوصيك بقراءة جميع المقالات الأربعة.
تابع القراءة لتتعرف على كل شيء عن ممارسات PRINCE2 السبعة وابدأ في إعداد نفسك لامتحان PRINCE2 Foundation.
الممارسات السبع لـ PRINCE2 هي
الممارسات السبع
تم تصميم ممارسات PRINCE2 السبعة لمساعدة فريق إدارة المشروع على تطبيق وتكييف PRINCE2، وذلك في المقام الأول من خلال مجموعة من مناهج الإدارة. تحدد النُهج الإجراءات والتقنيات والمعايير التي يجب تطبيقها والمسؤوليات التي يجب تطبيقها لكي تكون هذه الممارسة فعالة.
لا تحدد PRINCE2 كيفية توثيق الإجراءات والتقنيات والمعايير، ولا مستوى التفاصيل المطلوبة، ولا كيفية نشرها ومشاركتها. يمكن أن تكون المناهج بضع فقرات إلى وثيقة شاملة وكبيرة.
تصف منتجات إدارة PRINCE2 المعلومات المطلوبة لإدارة المشروع. هناك نوعان من منتجات الإدارة ذات الصلة بمعظم ممارسات PRINCE2 هما وثائق بدء المشروع (PID) وسجل المشروع.
توفر وثائق بدء المشروع (PID) اتجاه ونطاق المشروع وتشكل (مع خطة المرحلة) “العقد” بين مدير المشروع ومجلس إدارة المشروع. وتضمن وثائق بدء المشروع أن يكون للمشروع أساساً متيناً قبل أن يتم الالتزام الرئيسي ويشكل وثيقة أساسية يمكن على أساسها تقييم التقدم المحرز والمشاكل والجدوى المستمرة. كما أنه يوفر مرجعًا واحدًا حول المشروع.
ويستخدم سجل المشروع لالتقاط المعلومات التي تتغير باستمرار. على سبيل المثال، السجلات المتعلقة بالمشكلات والدروس المستفادة والمنتجات والجودة والمخاطر وغيرها من الإجراءات أو الأحداث الرسمية/غير الرسمية. سجل المشروع ديناميكي ويحتوي على كل من السجلات الحالية والتاريخية لتقدم المشروع.
حالة العمل
الغرض من هذه الممارسة هو “إنشاء آليات للحكم على ما إذا كان المشروع مرغوبًا (ولا يزال) وقابلًا للتطبيق وقابلًا للتحقيق كوسيلة لدعم اتخاذ القرار في استثماره (المستمر)” [1]. وبعبارة أخرى، يتعلق الأمر بتقرير ما إذا كان المشروع استثمارًا جديرًا بالاهتمام.
سيكون لدى كل من الشركة التي تستثمر في المشروع و(في البيئة التجارية) المؤسسات الموردة (في بيئة تجارية) حالة عمل خاصة بها مكتوبة لتبرير مشاركتها في المشروع.
تقدم المشاريع منتجات “متخصصة” (تُعرف باسم المخرجات) تُستخدم لتسهيل التغييرات داخل الشركة. تخلق هذه التغييرات قدرات تؤدي إلى نتائج تسمح للأعمال بتحقيق الفوائد الموضحة في دراسة الجدوى لتبرير المشروع. وتساهم هذه المخرجات بدورها في تحقيق أهداف العمل وهي النتائج القابلة للقياس التي تساهم في استراتيجية المؤسسة. وتسمى النتائج التي ينظر إليها أصحاب المصلحة على أنها سلبية بالمنافع السلبية.
تكون حالة العمل “مملوكة” من قبل المدير التنفيذي للمشروع. في جميع الأوقات، يجب على المدير التنفيذي التأكد من وجود حالة عمل مقبولة، وإلا يجب إغلاق المشروع. عدم إضاعة المزيد من الوقت والمال في مشروع ما أفضل من الاستمرار في مشروع غير مبرر.
ويبدأ تطوير دراسة الجدوى من خلال المبررات الأولية التي يتم إبلاغها من قبل الشركة في تفويض المشروع. ثم يتم توثيق ذلك من قبل المدير التنفيذي كنسخة موجزة وتشكل جزءًا من موجز المشروع. خلال مرحلة البدء، يقوم مدير المشروع بتوسيع المخطط التفصيلي بمزيد من التفاصيل في حالة العمل الكاملة ويشكل جزءًا من موجز المشروع. ثم يتم استخدام النسخة الكاملة لتبرير المشروع. بعد ذلك، يتم الاحتفاظ بدراسة الجدوى من قبل مدير المشروع الذي يجب أن يقوم بتحديثها في نهاية كل مرحلة، حتى يتمكن مجلس إدارة المشروع من اتخاذ قرار بشأن الانتقال إلى المرحلة التالية أم لا.
بعد إغلاق المشروع، لم تعد هناك حاجة لحالة العمل بعد ذلك، ويتم استخدام نهج إدارة الفوائد لتوجيه من سيقوم بقياس الفوائد المحققة (لاحظ أن هذا يمكن أن يحدث أيضًا أثناء المشروع). يتم تحديث هذا النهج عندما تتحقق الفوائد بالفعل (إما في نهاية المرحلة أو بعد انتهاء المشروع).
يكون دور المستخدم الأعلى مسؤولاً عن تحديد فوائد المشروع وكذلك عن تحقيقها، أي التأكد من تحقيقها فعلياً بعد انتهاء المشروع. وهذا يعني أن الأشخاص الذين يؤدون دور المستخدم الأقدم يجب أن يأتوا من تلك المجالات في مؤسسة الأعمال التي تتأثر غالباً بالتغييرات (النتائج).
يتم توثيق أهداف الاستدامة والتفاوتات المسموح بها للمشروع في دراسة الجدوى وينبغي أن تشير إلى الأهداف البيئية والاجتماعية والإدارية التي تشكل جزءًا من أهداف أعمال المنظمة وتساهم فيها. يحدد نهج إدارة الاستدامة (جزء من دراسة الجدوى) الإجراءات والمراجعات والضوابط اللازمة لضمان تحقيق أهداف أداء الاستدامة.
تتضح العلاقات بين ممارسة “حالة العمل” والمبادئ عند إنشاء حالة العمل والحفاظ عليها طوال المشروع؛ وعند استخدام الدروس المستفادة لتبرير الأعمال؛ ومن خلال تعيين المساءلة عن إدارة حالة العمل؛ ومن خلال ضمان التحقق من القرارات في حدود المرحلة لتبرير الأعمال؛ ومن خلال قياس تأثير القضايا والمخاطر على حالة العمل؛ ومن خلال ضمان أن المنتجات المنتجة يمكن أن تؤدي إلى النتائج والفوائد المطلوبة؛ ومن خلال ضمان أن يكون مستوى الشكليات والرقابة على تطوير حالة العمل مناسبًا.
التنظيم
الغرض من هذه الممارسة هو “تحديد وإنشاء هيكل المساءلة والمسؤوليات في المشروع (من؟)”. [2].
المشاريع معقدة وتنطوي على شبكة علاقات دائمة التغير. تنشئ المشاريع الناجحة هيكلاً فعالاً لفريق إدارة المشروع للتغلب على هذا التعقيد (ومن هنا يأتي مبدأ “تحديد الأدوار والمسؤوليات والعلاقات”).
يجب على فريق إدارة المشروع أن يمثل مصالح 3 مجموعات من أصحاب المصلحة: الأعمال (المنظمة المكلفة)، والمستخدم (المنظمة التي ستستخدم منتجات المشروع لتحقيق الفوائد)، والمورد (المنظمة التي تقدم مخرجات المشروع). يشير فريق المشروع إلى جميع الأشخاص الذين يخصصون وقتهم للمشروع.
تحدد PRINCE2 مجموعة من الأدوار والمسؤوليات. ولا يحدد المهام التي يتم تخصيصها للأشخاص على أساس فردي. عند التخصيص، يمكن تقاسم الأدوار (يقوم بها أكثر من شخص واحد) أو الجمع بينها (يقوم شخص واحد بأدوار متعددة)، ولكن يجب دائماً تخصيص المسؤوليات. في PRINCE2 يمكن مشاركة جميع الأدوار باستثناء الدور التنفيذي ودور مدير المشروع. لا يمكن الجمع بين دور ضمان المشروع مع دور مدير المشروع أو مدير الفريق أو أدوار دعم المشروع.
الدور الرئيسي لصنع القرار هو مجلس إدارة المشروع الذي يتألف من 3 أدوار: تنفيذي المشروع، وكبير المستخدمين، وكبير الموردين. من المهم أن نلاحظ أن مجلس إدارة المشروع ليس ديمقراطيًا وفي نهاية المطاف، فإن المدير التنفيذي هو الذي يتخذ القرارات، مع تقديم المشورة والدعم من قبل الدورين الآخرين. في المشاريع الصغيرة، قد يقوم فرد واحد بأداء جميع الأدوار الثلاثة لمجلس إدارة المشروع، شريطة أن يكون قادرًا على تمثيل جميع مجموعات أصحاب المصلحة الثلاثة في المشروع (الأعمال والمستخدم والمورد).
يجب أن يكون الدور التنفيذي قادرًا على تمثيل الأعمال. هذا الدور هو المسؤول في نهاية المطاف عن المشروع. دور كبير المستخدمين هو المسؤول عن تحديد وتحقيق الفوائد وتحديد متطلبات المشروع ومنتجاته. يكون كبير الموردين مسؤولاً عن جودة المنتجات المتخصصة التي يقدمها للمشروع.
يكون دور مدير المشروع مسؤولاً عن الإدارة اليومية للمشروع ويقدم تقارير عن التقدم المحرز بشكل منتظم إلى مجلس إدارة المشروع. مدير المشروع مسؤول عن إبقاء المشاكل والمخاطر تحت السيطرة، ومراقبة التقدم المحرز، واتخاذ إجراءات تصحيحية عند حدوث انحراف عن الخطة، وتصعيد الاستثناءات إلى مجلس إدارة المشروع.
يقوم مديرو الفرق بإدارة فرق من المتخصصين الذين لديهم المهارات اللازمة لتمكينهم من تصميم وبناء المنتجات التي حددها العميل. وهم مسؤولون عن تسليم المنتجات المتخصصة في الوقت المحدد وفي حدود التفاوتات المتفق عليها. ويقدمون تقاريرهم بشكل منتظم إلى مدير المشروع.
يطمئن دور ضمان المشروع مجلس إدارة المشروع بشكل مستقل عن مدير المشروع بأن المشروع يتم تنفيذه بشكل صحيح. يقدم ضمان المشروع المشورة لمدير المشروع ويراجع الوثائق قبل موافقة مجلس إدارة المشروع عليها.
يساعد دور دعم المشروع مدير المشروع ومديري الفرق في الإدارة وكتابة التقارير ورصد التقدم المحرز والأدوات.
في المشاريع التجارية، يتم تضمين نهج الإدارة التجارية في إدارة المشاريع. ويغطي ذلك جميع الجوانب التجارية مثل إدارة المشتريات والعقود.
تساعد هياكل تقسيم العمل في دعم مدير المشروع في هيكلة الفرق ووضع الحدود، وتكون مفيدة للغاية عندما تكون هناك حزم عمل متعددة ومزيج من حزم العمل التي يتم توفيرها داخليًا وحزم العمل التي يتم توفيرها من الخارج.
وتظهر العلاقات بين الممارسة “التنظيمية” والمبادئ عند تعيين ممثل للأعمال في الدور التنفيذي؛ وعند استخدام الدروس المستفادة لإبلاغ تصميم هيكل الفريق وضمان وجود الأشخاص المناسبين في الأدوار المناسبة؛ وعند التأكد من أن كل فرد في فريق مدير المشروع على دراية بمسؤولياته وعلاقاته؛ وعند تقييم هيكل فريق مدير المشروع عند حدود المرحلة؛ وعند تمكين صانعي القرار في النقاط المناسبة؛ وعند ضمان وجود مستخدمين في فريق مدير المشروع يمكنهم دعم قبول المنتج؛ وعند ضمان أن يكون فريق مدير المشروع مناسبًا لاحتياجات المشروع.
يصف PRINCE2 أسلوبًا لممارسة التنظيم ويتضمن 5 خطوات. وهذه الخطوات هي
فهم النظام البيئي التنظيمي – وهذا مطلوب لتصميم تنظيم المشروع بنجاح وتحديد كيفية تطور النظام البيئي للمشروع ككيان متميز عن النظام البيئي التنظيمي.
تصميم النظام البيئي للمشروع – وهذا يصف كيفية تنظيم الأشخاص والعمل لتحقيق أهداف المشروع.
تطوير النظام البيئي للمشروع – يتضمن ذلك تنفيذ التصميم التنظيمي للمشروع وتحسينه باستمرار طوال فترة المشروع.
إدارة التغييرات التي تطرأ على النظام البيئي للمشروع – يجب على مدير المشروع تحقيق أفضل استخدام للأشخاص والموارد المتاحة، وتعزيز القدرات عند الحاجة.
الانتقال بالمشروع إلى النظام البيئي التنظيمي – من المهم فهم النظام البيئي التنظيمي الذي ستنتقل إليه منتجات المشروع وأي أعضاء فريق المشروع المتبقين. الجوانب الرئيسية الثلاثة التي يجب على مجلس إدارة المشروع أخذها بعين الاعتبار هي المنتجات والأشخاص والتعلم.
الخطط
الغرض من هذه الممارسة هو “تسهيل التواصل والتحكم من خلال تحديد: المنتجات التي سيتم تسليمها (ما هي)، و؛ وسائل تسليمها (من، وكيف، وأين، وتقديرات “متى” و”كم”) لتلبية حالة عمل المشروع (لماذا)” [3].
يزودك التخطيط بمعلومات حول ما هو مطلوب، وكيفية تحقيقه، ومن قبل من، ومتى، وما إذا كانت أهداف الفوائد والتكاليف والوقت والجودة والنطاق والاستدامة والمخاطر قابلة للتحقيق. تشكل الخطة المعتمدة خط الأساس الذي سيتم قياس التقدم المحرز على أساسه.
من غير الواقعي التخطيط بالتفصيل في المستقبل (ما بعد أفق التخطيط). التخطيط بالتفصيل فقط حتى نهاية المرحلة التالية. يتم تحديد تقسيم المشروع إلى مراحل من خلال الموازنة بين طريقة التسليم، وتسلسل الأنشطة، والأشخاص والموارد، ونقاط القرار الرئيسية، ومستوى المخاطر، والأفق الزمني. تكون المراحل متسلسلة وتشكل نقاط قرار “التوقف” لمجلس إدارة المشروع. يتم وصف العمل المطلوب لتقديم منتج أو أكثر في كل مرحلة في وصف حزمة (حزم) العمل. يتم استخدامها لتمرير مسؤولية العمل بشكل رسمي إلى مدير أو عضو في الفريق.
يوصي PRINCE2 بـ 3 مستويات من الخطة لتلبية احتياجات إدارة المستويات الثلاثة:
خطة المشروع (التي يستخدمها مجلس إدارة المشروع): خطة رفيعة المستوى تحتوي على تكاليف المشروع والجداول الزمنية ونقاط التحكم، ويتم تحديثها في نهاية كل مرحلة لتعكس التقدم المحرز.
خطة المرحلة (يستخدمها مدير المشروع): خطة مفصلة للإدارة اليومية للمشروع. توجد خطة لكل مرحلة إدارية.
خطة الفريق (يستخدمها مدير الفريق): خطة أكثر تفصيلاً تغطي حزمة العمل.
خطط الاستثناءات هي خطط جديدة ويمكن أن تحل محل خطط المرحلة أو خطة المشروع ويجب الموافقة عليها قبل استبدال الخطة التي تسببت في الاستثناء.
يشير النطاق إلى مجموع جميع أنشطة المنتج والتسليم والإدارة في خطة معتمدة وتوصيفات المنتج وتوصيفات حزمة العمل.
تتضمن تقنية PRINCE2 للتخطيط خطوات تتكرر لجميع خطط PRINCE2. وهذه الخطوات هي
تحديد المنتجات وتحليلها
تنظيم حزم العمل*
إعداد التقديرات*
إعداد الجدول الزمني*
إعداد الميزانية* إعداد الميزانية*
توثيق الخطة
تحليل المخاطر (ملاحظة: يحدث بالتوازي مع تلك الخطوات التي تحمل علامة *).
الجدول الزمني هو تمثيل بياني للخطة. الشكل الأكثر شيوعًا هو مخطط جانت. وعادة ما يصف تسلسل المهام وتخصيصات الموارد، والتي تقدم معًا الخطة.
تتضمن خطوة تحديد وتحليل المنتجات 4 خطوات أخرى:
كتابة وصف لمنتج المشروع (فقط لخطة المشروع) لتحديد ما يجب أن يقدمه المشروع ليحظى بالقبول. وهذا يصف المنتجات الرئيسية للمشروع والغرض المقصود منه. يتم إنشاؤه في عملية “بدء المشروع” وتنقيحه في عملية “بدء المشروع”.
إنشاء هيكل تفصيلي للمنتجات يوضح المنتجات ضمن النطاق (ملاحظة: المنتجات الخارجية هي تلك الموجودة بالفعل أو التي تم إنشاؤها خارج الخطة).
كتابة أوصاف المنتجات للمنتجات الرئيسية.
إنشاء مخطط تدفق المنتج لتحديد تسلسل المنتجات التي سيتم تطويرها. هذا يوضح التبعيات (الداخلية والخارجية) بين المنتجات.
عند التخطيط، من المهم فهم القيود التي لها الأولوية، واختيار الأساليب التي يجب استخدامها، وتحديد التفاوتات المناسبة للتحكم. تشمل التفاوتات التي يمكن وضعها للخطط الوقت والتكلفة والنطاق والمخاطر والاستدامة. تساعد تقنية PRINCE2 للتخطيط فريق إدارة المشروع على تحديد التفاوتات التي توازن بين حاجة مجلس إدارة المشروع للحفاظ على التحكم الفعال.
يمكن للخطط أن تعالج الاستدامة بثلاث طرق مختلفة على الأقل:
استدامة المنتج – عند تحديد المنتجات، يجب مراعاة الأثر البيئي للمنتج طوال فترة عمره الافتراضي.
استدامة التسليم – يمكن أن تؤثر الخيارات المتخذة في التخطيط على التأثيرات المناخية لأنشطة التسليم. تُعد استدامة الاستدامة طريقة فعالة للحفاظ على توافق أشياء مثل استهلاك الوقود والنفايات مع الاستراتيجية المؤسسية.
استدامة الفوائد – غالبًا ما تحقق المشاريع فوائد بعد الإغلاق. وغالباً ما يفشل تحقيق الفوائد المتوقعة بسبب عدم وجود وسائل للحفاظ على هذه الفوائد. لتجنب هذه المشكلة خطط لاستدامة الفوائد، على سبيل المثال من خلال التدريب المستمر ودعم المستخدم بعد إغلاق المشروع.
تتضح العلاقة بين ممارسة “الخطط” والمبادئ عند مواءمة أهداف أداء الخطط مع أهداف دراسة الجدوى؛ وعند مشاركة الدروس المستفادة من التخطيط للمشاريع المستقبلية؛ وعند تحديد الأدوار والمسؤوليات الخاصة بالخطة؛ وعند تقسيم المشروع إلى مراحل ومواءمة المراحل مع نقاط القرار الرئيسية؛ وعند تحديد مستويات الخطة ووضع الأهداف والتفاوتات المسموح بها؛ وعند تأسيس أنشطة التخطيط على تحديد المنتجات المطلوبة والطريقة الأكثر فعالية لتقديمها؛ وعند التخطيط بطرق مناسبة وذات صلة بنهج المشروع وسياقه.
الجودة
الغرض من هذه الممارسة هو “توثيق متطلبات المستخدم من منتجات المشروع وتحديد الوسائل التي سيتم من خلالها تلبيتها” [4].
المتطلبات هي الاحتياجات أو التوقعات التي يتم توثيقها في منتج إداري معتمد. أي احتياجات أو توقعات لم يتم توثيقها في منتج إداري معتمد ليست متطلبات. توقعات الجودة الخاصة بالمستخدم هي بيانات (عادةً ما تكون عالية المستوى) حول الجودة المتوقعة من منتج المشروع، والتي يتم تسجيلها في وصف منتج المشروع. ويحتوي وصف منتج المشروع على معايير القبول التي تشكل قائمة ذات أولوية من المعايير التي يجب أن يستوفيها منتج المشروع قبل أن يقبله المستخدم. وعادةً ما توصف معايير القبول بأنها القدرات الوظيفية التي يتوقع العمل تحقيقها بعد قبول منتجات المشروع وهي مستمدة من توقعات المستخدم للجودة. يتم ذكر مواصفات الجودة في وصف المنتج وتصف مقاييس الجودة التي يجب أن يطبقها القائمون على مراقبة الجودة ومستويات الجودة التي يجب أن يفي بها المنتج النهائي.
تتطلب إدارة الجودة الفعالة تخطيط الجودة ومراقبة الجودة وضمان الجودة. تخطيط الجودة هو المكان الذي يتم فيه تسجيل مواصفات الجودة لمنتجات المشروع، ويتم فيه وضع أوصاف المنتج ونهج إدارة الجودة المرتبطة به. ويشير مصطلح مراقبة الجودة إلى إجراءات مراقبة المنتجات وأنشطة تطويرها أو تسليمها لتحديد ما إذا كانت تتوافق مع المعايير ذات الصلة وتحديد طرق تقليل أسباب الأداء غير المرضي. ضمان الجودة هي الأنشطة المنهجية والمخططة التي توفر الثقة في أن المنتجات ستفي بمواصفات الجودة المحددة لها عند اختبارها تحت مراقبة الجودة. وعادة ما يتم تنفيذ أنشطة ضمان الجودة من قبل الشركة لضمان استقلاليتها عن فريق المشروع.
تتضمن تقنية PRINCE2 لإدارة الجودة تخطيط الجودة ومراقبة الجودة والقبول. يبدأ تخطيط الجودة بجمع المدخلات من المستخدمين في شكل توقعات الجودة ومعايير القبول الخاصة بالمستخدم. يتم توثيقها في نهج إدارة الجودة (وصف التقنيات والمعايير التي سيتم تطبيقها، والأدوار والمسؤوليات لتحقيق مواصفات الجودة المطلوبة ومعايير القبول) ومجموعة من أوصاف المنتج (تفاصيل أساليب الجودة والمواصفات وتفاوتات الجودة) للمنتجات الرئيسية.
عندما تتم الموافقة على نهج إدارة الجودة والأوصاف الأولية للمنتجات، ينتقل التركيز إلى مراقبة الجودة. يتم تسجيل أنشطة مراقبة الجودة ونتائجها (عادةً ما تكون “ناجحة” أو “فاشلة”) في سجل الجودة الذي يُستخدم لتلخيص جميع أنشطة إدارة الجودة المخطط لها أو التي حدثت.
إذا فشل منتج ما في أحد أنشطة مراقبة الجودة (مثل الفحص أو الاختبار)، وكان من المتوقع أن يجتاز المنتج، يمكن تكرار النشاط. إذا لم يتمكن المنتج من النجاح، يجب مراجعته مقابل تفاوتات الجودة والمواصفات. تتم معالجة الاستثناءات من تفاوتات الجودة والمواصفات غير المطابقة للمواصفات باستخدام أسلوب إدارة المشكلات.
يتم تحديد الأفراد أو الأدوار المسؤولة عن قبول المنتج في وصف المنتج. يتضمن القبول عادةً كلاً من مراجعة معلومات مراقبة جودة المنتج ومراجعة مستقلة للمنتج مقابل توقعات الجودة ومعايير القبول الخاصة بالمستخدم. عادةً ما يؤدي قبول منتج المشروع إلى نقل ملكية أو مسؤولية المنتج من المشروع أو المورد إلى مجلس إدارة المشروع نيابةً عن المستخدم.
للمساعدة في مراقبة تسليم المنتجات، يُستخدم سجل المنتج (جزء من سجل المشروع) لسرد جميع المنتجات المطلوبة من الخطة وحالاتها. وهذا يمكّن فريق المشروع من الاطلاع على تواريخ الموافقات على وصف المنتج، وتواريخ قبول المنتج، والحالات الحالية للمنتجات (مثل قيد التطوير أو مقبول).
تتضح العلاقات بين ممارسة “الجودة” والمبادئ عند وضع نهج يصمم ويسلم المنتجات التي تفي بالمواصفات المطلوبة في حالة العمل؛ وعند دمج الدروس المستفادة في تخطيط الجودة؛ وعند تحديد الأدوار والمسؤوليات الخاصة بالجودة؛ وعند مواءمة ضوابط وتقنيات الجودة مع المراحل؛ وعند تحديد تفاوتات الجودة المعتمدة في بطاقة تعريف المشروع؛ وعند تأسيس أنشطة تخطيط الجودة ومراقبتها على منتجات المشروع؛ وعند ضمان تنفيذ أنشطة الجودة المناسبة لطريقة التسليم وخصائص المنتج فقط.
المخاطر
الغرض من هذه الممارسة هو “تحديد وتقييم والتحكم في حالات عدم اليقين التي من شأنها أن تؤثر على أهداف المشروع، ونتيجة لذلك، تحسين قدرة المشروع على النجاح” [5].
يتم تعريف الخطر على أنه حدث أو مجموعة من الأحداث غير المؤكدة التي (في حال وقوعها) ستؤثر على تحقيق الأهداف. وتسمى المخاطر ذات التأثير السلبي بالتهديدات، والمخاطر ذات التأثير الإيجابي بالفرص.
وتوفر الإدارة الفعالة للمخاطر الثقة في قدرة المشروع على تحقيق الأهداف، وتظل مبررات العمل صالحة. وتتطلب إدارة المخاطر التخطيط والتحليل والسيطرة، وتستند إلى ثقافة المخاطر في العمل. تعترف ثقافة المخاطر الداعمة بإدارة المخاطر كجزء مهم من عملية صنع القرار.
وينبغي أن تنعكس ثقافة المخاطر في الشركة في مدى تقبلها للمخاطر، وهو مقدار ونوع المخاطر التي ترغب الشركة في تحملها في سعيها لتحقيق أهدافها. تحمل المخاطر هو الحد الأدنى الذي يمثل النطاق المسموح به من النتائج لكل هدف “معرض للخطر” باستخدام نفس الوحدات المستخدمة لقياس الأداء لهذا الهدف. التعرض للمخاطر هو الدرجة التي يكون فيها هدف معين “معرضًا للخطر”. ويمكن أن يكون التعرض للمخاطر إيجابيًا أو سلبيًا.
أحد جوانب الثقافة التي تؤثر على القرارات وإدارة المخاطر هو التحيز في اتخاذ القرار حيث يتبنى الناس اختصارات ذهنية أو تفكير خاطئ أثناء اتخاذ القرار. ويعد التحيز في اتخاذ القرار أمرًا طبيعيًا وإيجابيًا بشكل أساسي، حيث يسمح للعقل باتخاذ القرارات بكفاءة، ولكنه قد يكون إشكاليًا في بعض الأحيان. وتشمل بعض أنواع التحيز التحيز للتفاؤل، والنفور من الخسارة، والتفكير الجماعي، والتقارب.
عند تخطيط المخاطر، يمكن أن تساعد فئات المخاطر المشاريع على تحديد المخاطر وترتيب أولوياتها وأصحابها المناسبين. يتم تسجيل نتائج تخطيط المخاطر في نهج إدارة المخاطر ويعكس موقف مجلس إدارة المشروع تجاه المخاطر، ويتم توثيقه على أنه تحمل المخاطر (مستوى الحد الأدنى للمخاطر، والذي بمجرد تجاوزه (أو توقع تجاوزه) سيؤدي إلى تفعيل تقرير الاستثناء). يتم تحديد درجة تحمل المخاطر من قبل مجلس إدارة المشروع بناءً على مدى تقبل الشركة للمخاطر بشكل عام.
يتطلب تخطيط المخاطر تحديد كيفية تقييم المخاطر وتحليلها وتسجيلها. يتم التعبير عن المخاطر من حيث سببها (مصدر الخطر أو الحالة المسببة له) والحدث (مجال عدم اليقين) والتأثير (التأثير على أهداف المشروع). يتم تسجيل المخاطر في سجل المخاطر (جزء من سجل المشروع) الذي يحتفظ بسجل للمخاطر المحددة وحالتها وتاريخها.
يمكن أن يتضمن تحليل المخاطر مقاربات نوعية وكمية. تتطلب التحليلات النوعية تقييم احتمالية المخاطر (الاحتمالية المقدرة لوقوع الخطر) والتأثير على الأهداف في حال وقوع الخطر. وقد يتضمن تحليل مدى قرب الخطر (مدى قرب حدوثه في الوقت المناسب) وسرعة حدوثه (مدى سرعة تأثيره في حال حدوثه). من الطرق المفيدة لتلخيص مجموعة المخاطر استخدام مصفوفة مخاطر تحتوي على خط تحمل المخاطر. المخاطر فوق الخط هي تلك التي لن يتسامح معها العمل، إلا في ظل ظروف خاصة، ويجب أن يحيلها مدير المشروع إلى مجلس إدارة المشروع كاستثناء.
ويساعد التأثير المشترك لجميع المخاطر على فهم ما إذا كان التعرض الكلي للمخاطر (درجة تعرض هدف معين “للمخاطر”) للمشروع يبقى ضمن مدى تقبل المخاطر في العمل.
يتطلب التحكم في المخاطر اتخاذ قرارات بشأن أفضل الاستجابات التي يجب اتخاذها، ومراقبة فعالية هذه الاستجابات والإبلاغ عن النتائج. ويحدد برنامج PRINCE2 استجابتين (تجنب وتقليل) على وجه التحديد للتهديدات واستجابتين (استغلال وتعزيز) على وجه التحديد للفرص. بالإضافة إلى ذلك، يحدد 4 استجابات أخرى (النقل، والمشاركة، والقبول، وإعداد خطط الطوارئ) تنطبق على كل من التهديدات والفرص.
عند اتخاذ قرار بشأن الاستجابات التي يجب اتخاذها، يتم تعيين مالك المخاطر مسؤولاً عن الاستجابة للمخاطر. يتم أيضًا تعيين مالك إجراء المخاطر (صاحب إجراء المخاطر) باعتباره المالك المعين للإجراءات المتفق عليها للاستجابة للمخاطر. ويساعد استخدام البيانات لتحديد المخاطر وتحليلها والتحكم فيها على توفير رؤية أكبر حول المخاطر وهو أمر مفيد عند اتخاذ قرار بشأن االستجابة للمخاطر. يتم دفع تكاليف الاستجابات للمخاطر من ميزانية المخاطر.
وتصف تقنية PRINCE2 لممارسة “المخاطر” 5 خطوات:
تحديد – تحديد السياق وصياغة نهج إدارة المخاطر وتحديد المخاطر. تسجيل المخاطر في سجل المخاطر ووصفها كسبب/حدث/نتيجة.
التقييم
تقدير الاحتمالية (الاحتمالية) والتأثير ومدى القرب وتسجيلها في سجل المخاطر
تقييم التأثير الصافي الكلي لجميع المخاطر.
التخطيط لواحد أو أكثر من الاستجابات المحددة للمخاطر رفع أي مخاطر أعلى من مستوى تحمل المخاطر إلى مجلس إدارة المشروع كاستثناء.
التنفيذ – الاستجابات المختارة للمخاطر وتعيين:
مالك المخاطر – الشخص المسؤول عن إدارة المخاطر.
مالك إجراء المخاطر – الشخص (الأشخاص) المعينين لتنفيذ الاستجابة (الاستجابات) للمخاطر.
مراقبة فعالية الاستجابة (الاستجابات) وتحديد أي مخاطر جديدة تظهر نتيجة للاستجابات (العودة إلى الخطوة 1).
التواصل – خلال جميع الخطوات السابقة، إبلاغ أصحاب المصلحة بمعلومات المخاطر باستخدام جميع التقارير.
تتضح العلاقات بين ممارسة “المخاطر” والمبادئ عند تقييم ما إذا كانت المخاطر المحددة لها تأثير جوهري على حالة العمل؛ وعند استخدام الدروس المستفادة للاسترشاد بها في تحديد المخاطر وإدارتها؛ وعند توضيح مسؤوليات المخاطر طوال فترة المشروع؛ وعند إزالة المخاطر من المشروع من خلال قرارات “التوقف عن العمل” في نهاية المرحلة؛ وعند تمكين أصحاب المخاطر والإجراءات، وتصعيد المخاطر التي يتوقع أن تتجاوز الحدود المسموح بها؛ وعند فهم المخاطر المرتبطة بتطوير المنتجات المتخصصة والإدارية؛ وعند مواءمة نهج إدارة المخاطر مع حجم المشروع وتعقيده.
القضايا
الغرض منها هو “جمع وتقييم المشكلات والتحكم في التغييرات التي تطرأ على خط الأساس للمشروع” [6].
المشكلة هي حدث ذو صلة بالمشروع يتطلب النظر في إدارة المشروع. يمكن لأي شخص أن يثير مشكلة في أي وقت ويتم تسجيلها في سجل المشروع.
التغيير هو تعديل على أي منتج معتمد يشكل خط الأساس للمشروع. ويشكل خط أساس المشروع الإصدارات المعتمدة حالياً من منتجات الإدارة ومنتجات المشروع التي تخضع لمراقبة التغيير. لا يتم دمج التغييرات في خط أساس المشروع حتى تتم الموافقة عليها من قبل أصحاب السلطة المناسبة.
تحدث المشاريع في سياق التغيير التنظيمي والبيئي. وكلما زاد طول المشروع ونطاقه، زادت احتمالية التعامل مع المشكلات والتغييرات المحتملة. تشكل إدارة المشكلات جزءًا رئيسيًا من وظيفة مراقبة المشروع. يصف نهج إدارة المشكلات في PRINCE2:
خطوط الأساس – وصف ما يخضع لمراقبة التغيير.
حل المشكلات – وصف كيفية تحديد المشكلات وتسجيلها وتقييمها وحلها.
التحكم في التغيير – وصف كيفية التحكم في التغييرات على خط الأساس للمشروع.
تفويض السلطة للتغييرات – تخصيص السلطة من مجلس إدارة المشروع نزولاً لتمكين إدارة التغييرات المتجاوبة والمضبوطة.
ميزانية التغيير – تخصيص أموال في الخطة لدفع تكاليف التغييرات.
تصف خطوط الأساس الإصدارات الحالية المعتمدة من المنتجات الخاضعة للتحكم في التغيير. يجب أن يحدد فريق إدارة المشروع.
أثناء حل المشكلات، يتم تصنيف المشكلات على أنها واحدة من:
مشكلة أو مصدر قلق – المشكلة هي مشكلة ذات تأثير فوري وسلبي. أما المشكلة فهي مشكلة يجب تقييم توقيتها وتأثيرها.
حدث خارج عن المشروع.
فرصة عمل – مشكلة تمثل مشكلة تمثل تأثيراً إيجابياً غير متوقع للمشروع أو مؤسسة المستخدم.
طلب تغيير – طلب تغيير منتج أساسي.
خارج المواصفات – منتج لا يفي بمواصفات الجودة الخاصة به.
التحكم في التغيير هو كيفية تحديد التغييرات التي قد تؤثر على خط الأساس للمشروع وتقييمها ثم الموافقة عليها أو رفضها أو تأجيلها.
ويمكن أن يتم تفويض السلطة للتغييرات من قبل مجلس إدارة المشروع الذي يعتبر السلطة النهائية لمراجعة طلبات التغييرات والخروج عن المواصفات والموافقة عليها. يتطلب تفويض السلطة تحقيق التوازن بين الكفاءة والرقابة. فالتفويض القليل جداً يعني أن مجلس إدارة المشروع قد يؤدي على الأرجح إلى إبطاء التقدم. وينطوي التفويض الزائد عن الحد على خطر متزايد يتمثل في زيادة مخاطر انخفاض الفوائد الإجمالية للمشروع مع تخفيف مبررات العمل.
ميزانية التغيير هي الأموال المخصصة في الخطة لتغطية التغييرات. يتم تخصيصها من قبل أولئك الذين لديهم سلطة مفوضة لتقديم التغييرات المصرح بها.
تحتوي تقنية PRINCE2 لإدارة المشكلات على 5 خطوات:
الالتقاط – تحديد نوع المشكلة والخطورة/الأولوية الأولية وتسجيلها في سجل المشكلات.
التقييم – تحليل التأثير على حالة العمل وملف مخاطر المشروع. التحقق من الخطورة/الأولوية.
التوصية – تحديد خيارات الاستجابة وتقييمها والتوصية بها.
اتخاذ القرار – التصعيد إذا كان الأمر يتجاوز السلطة المفوضة. الموافقة أو الرفض أو طلب خطة استثناء أو طلب المزيد من المعلومات.
التنفيذ – اتخاذ إجراء تصحيحي. تحديث السجلات وخط الأساس للمشروع إذا لزم الأمر.
ملاحظة، بالنسبة للمشكلات البسيطة التي يمكن لمدير المشروع التعامل معها على الفور ولا تحتاج إلى تتبعها رسميًا، يجب تسجيلها في السجل اليومي.
هناك 3 منتجات إدارية تدعم إدارة المشكلات. يصف نهج إدارة المشكلات (وهو جزء من PID) كيفية تسجيل المشكلات والإبلاغ عنها، وكيف سيتم تقييم التغييرات في خط الأساس للمشروع والتحكم فيها. يصف تقرير المشكلة تأثيرات المشكلة على خط الأساس للمشروع ويحدد طرق حل المشكلة ويوصي باتخاذ قرار. يُستخدم سجل المشكلات (جزء من سجل المشروع) لتسجيل جميع تقارير المشكلات التي أثيرت خلال المشروع وحالتها وتاريخ إغلاقها.
تتضح العلاقة بين ممارسة “المشكلات” والمبادئ عند تقييم أثر المشكلات على حالة العمل؛ وعند استخدام إدارة المشكلات لالتقاط الدروس المستفادة؛ وعند تحديد الأدوار والمسؤوليات لإدارة المشكلات والتحكم في التغيير؛ وعند تمكين تحديد المشكلات والتغييرات ومراجعتها ضمن مراحل؛ وعند تحديد السلطة والإجراءات الخاصة بإدارة المشكلات؛ وعند ربط المشكلات والتغييرات المطلوبة بخط الأساس للمشروع؛ وعند طلب مستوى من التحكم في التغيير يتناسب مع احتياجات المشروع.
التقدم
الغرض من ذلك هو ”
إنشاء آليات لرصد ومقارنة الإنجازات الفعلية بالإنجازات المخطط لها.
توفير توقعات لأهداف المشروع واستمرار جدواه
التحكم في أي انحرافات تتسبب في حدوث استثناء” [7].
تتضمن الإدارة الفعالة للتقدم المحرز ما يلي
تحديد مستويات الإدارة والتفاوتات المسموح بها للتحكم في التقدم المحرز
تطبيق نوعين من الرقابة (الرقابة المدفوعة بالحدث والرقابة المدفوعة بالوقت)
مراجعة التقدم المحرز والدروس المستفادة
الإبلاغ عن التقدم المحرز والدروس المستفادة
التنبؤ بالعمل المتبقي
تصعيد العمل
استخدام البيانات
يقيس التقدم المحرز تحقيق أهداف الخطة ويتم رصده على مستوى حزمة العمل والمرحلة والمشروع. يتضمن التحكم في التقدم قياس التقدم الفعلي مقابل أهداف الأداء السبعة ويتم تحقيقه من خلال القياس الدقيق والمنتظم وفي الوقت المناسب للتقدم الفعلي ومقارنته بالتقدم المخطط له في تلك المرحلة أو المشروع واتخاذ أي إجراءات تصحيحية ضرورية. إن التفاوتات المسموح بها هي الانحرافات المسموح بها عن هدف الخطة فيما يتعلق بالفوائد والتكلفة والوقت والجودة والنطاق والاستدامة والمخاطر قبل أن يلزم تصعيدها إلى المستوى التالي من الإدارة. يتم تطبيق التسامح على مستويات المشروع والمرحلة والفريق.
تقوم طبقة الأعمال بتحديد تفاوتات المشروع، ويقوم مجلس إدارة المشروع بتحديد تفاوتات المرحلة، ويوافق مدير المشروع على تفاوتات حزمة العمل مع مدير الفريق. الاستثناء هو الحالة التي يُتوقع فيها حدوث انحراف يتجاوز مستويات التحمل المتفق عليها. يمكن أن تحدث الاستثناءات عندما يتم التنبؤ بتجاوز التفاوتات المسموح بها على مستوى المشروع أو على مستوى المرحلة.
هناك نوعان من ضوابط التقدم:
الضوابط المدفوعة بالأحداث تحدث عندما يقع حدث معين، على سبيل المثال في نهاية مرحلة ما. التحكم (اتخاذ القرار) قائم على الحدث.
تحدث الضوابط المدفوعة بالوقت على فترات دورية محددة مسبقًا، على سبيل المثال تقارير تسليط الضوء على مجلس إدارة المشروع أو تقارير نقاط التفتيش التي توضح التقدم المحرز في حزمة العمل. تعتمد المراقبة على الوقت