مسرد مصطلحات PRINCE2

يشكل مسرد مصطلحات PRINCE2 هذا مجموعة شاملة من التعريفات الخاصة بـ PRINCE2. يرجى ملاحظة أن تعريفات PRINCE2 تستند إلى الإصدار السابع من PRINCE2.
أ ب ب ج د د ه و ز ز ح ط ط ل م س ص ف ص ر ر ت ش ث
قبول (الاستجابة للمخاطر)
تشير هذه الاستجابة للمخاطر إلى استعداد المؤسسة لتحمل المخاطر، مع الإدراك التام أنه إذا تحققت المخاطر، فإنها ستؤثر على الأهداف بالكامل.
القبول
هو الاعتراف الرسمي بأن المشروع قد استوفى بنجاح معايير القبول المتفق عليها، وبالتالي تلبية متطلبات أصحاب المصلحة.
معايير القبول
هي مجموعة من المعايير ذات الأولوية التي يجب أن يستوفيها المنتج النهائي للمشروع قبل موافقة العميل على قبوله. وهي عبارة عن تعريفات قابلة للقياس للسمات التي تجعل مجموعة المنتجات مقبولة لدى أصحاب المصلحة الرئيسيين.
خاضع للمساءلة
فرد واحد مسؤول في نهاية المطاف عن النشاط أو القرار. لا يمكن تفويض المساءلة (على عكس المسؤولية). وهذا يتناقض مع المسؤولية التي تتمثل في الفرد (الأفراد) الذين يؤدون النشاط.
النشاط
النشاط هو مهمة أو سلسلة من المهام التي تتكشف على مدى فترة زمنية محددة، وتؤدي إلى نتائج يمكن تحديدها وتتم إدارتها. تحتوي كل عملية من عمليات PRINCE2 على عدد من الأنشطة التي تتألف من إجراءات مصممة لتحقيق نتيجة معينة.
الأساليب الرشيقة والرشيقة
هي مجموعة واسعة النطاق من السلوكيات وأطر العمل والمبادئ والتقنيات التي، عند الجمع بينها، تمكّن الفرق والأفراد من العمل بطريقة مميزة لأجايل: تعاونية، ومحددة الأولويات، وتكرارية، وتزايدية، ومحددة زمنياً. هناك العديد من أساليب الأجايل المحددة، مثل Scrum وKanban. تتوافق PRINCE2 تمامًا مع العمل الرشيق.
الموافقة
هي التأكيد الرسمي على أن المنتج مكتمل ويفي بمتطلباته (مع أخذ أي تنازلات في الاعتبار)، كما هو موضح في وصف المنتج.
الموافق (في سياق الجودة)
الفرد أو المجموعة (مثل مجلس إدارة المشروع) المعترف به على أنه مؤهل ومخوّل بالموافقة على المنتج (سواء كان إداريًا أو متخصصًا) على أنه مكتمل وملائم للغرض منه.
الافتراض
بيان يتم قبوله على أنه صحيح أثناء التخطيط، وغالباً ما يكون ذلك بسبب حقائق معينة غير معروفة أو غير محسومة. وعادةً ما يتم الاحتفاظ بالافتراضات للمسائل ذات الأهمية الجوهرية، حيث أن أي تغييرات محتملة أو إذا ثبت عدم صحتها قد تستلزم جهودًا كبيرة لإعادة التخطيط.
التأكيدات
هي جميع الإجراءات المنهجية الضرورية التي توفر الثقة بأن الهدف (سواء كان نظامًا أو عملية أو منظمة أو برنامجًا أو مشروعًا أو نتيجة أو منفعة أو قدرة أو مخرجات منتج أو مخرجات قابلة للتسليم) مناسب. يمكن تعريف الملاءمة بشكل ذاتي أو موضوعي حسب الحالة. وغالباً ما يكون الضمان مستقلاً إلى حد ما عن ما يتم ضمانه.
السلطة
هي القدرة على تعيين الموارد واتخاذ القرارات، وتطبق على مستوى المشروع ومرحلة الإدارة ومستوى الفريق.
التفويض
هذه هي اللحظة التي يتم فيها منح السلطة.
التجنب (الاستجابة للمخاطر)
هذه هي الاستجابة للمخاطر في مواجهة التهديد، إما بإزالة التأثير المحتمل للتهديد أو ضمان عدم حدوث التهديد.
خط الأساس
النقاط المرجعية التي يتم على أساسها مراقبة الكيان وإدارته.
منتج إدارة خط الأساس
يشير هذا إلى منتج إداري يحدد جوانب معينة من المشروع وبمجرد الموافقة عليه، يخضع لمراقبة التغيير. انظر منتجات إدارة خط الأساس.
المنفعة
التحسين القابل للقياس الناشئ عن ناتج ما، يُنظر إليه على أنه ميزة من قبل المؤسسة المستثمرة، ويساهم في تحقيق هدف أو أكثر من أهداف العمل.
نهج إدارة المنافع
استراتيجية تحدد إجراءات الإدارة ومراجعات الفوائد لضمان تحقيق نتائج المشروع وتحقيق فوائد المشروع. انظر نهج إدارة الفوائد.
تحمّل الفوائد
التباين المسموح به في الفوائد المتوقعة قبل الحاجة إلى تصعيد الانحراف إلى الإدارة العليا. يتم توثيق ذلك في دراسة الجدوى.
الأعمال
المؤسسة التي تقدم تفويض المشروع والهيكل الذي يتم من خلاله إدارة المشروع.
حالة العمل
الأساس المنطقي لنشاط العمل (المشروع)، بما في ذلك عادةً الجداول الزمنية والتكاليف والفوائد والمخاطر، والتي يتم تقييم الجدوى المستمرة على أساسها. انظر حالة العمل.
طبقة الأعمال
طبقة الحوكمة خارج المشروع التي تحدد الأهداف العامة ومستويات التحمل للمشروع وتحمّل مجلس إدارة المشروع مسؤولية تحقيقها.
هدف العمل
النتائج القابلة للقياس التي توضح التقدم نحو استراتيجية المؤسسة والتي يجب أن يساهم المشروع في تحقيقها.
فرصة عمل
مشكلة تمثل نتائج إيجابية لم تكن متوقعة من قبل للمشروع أو لمؤسسة المستخدم.
القدرة
المجموعة المكتملة من مخرجات المشروع المطلوبة لتحقيق نتيجة ما.
التغيير
التغيير هو تعديل على أي من منتجات الإدارة المعتمدة التي تشكل خط الأساس للمشروع.
سلطة التغيير
فرد أو فريق مفوض من قبل مجلس إدارة المشروع لتقييم طلبات التغيير أو خارج المواصفات. قد يتم تخصيص ميزانية محددة للتغيير لسلطة التغيير ولها سلطة الموافقة على التغييرات التي تقع ضمن تلك الميزانية.
ميزانية التغيير
الأموال المخصصة لسلطة التغيير، والتي يمكن استخدامها لتنفيذ طلبات التغييرات المصرح بها.
مراقبة التغيير
العملية التي تضمن تحديد جميع التغييرات التي يحتمل أن تؤثر على أهداف المشروع المتفق عليها وتقييمها ثم الموافقة عليها أو رفضها أو تأجيلها.
إدارة التغيير
الوسيلة التي تنتقل بها المنظمة من حالتها الحالية إلى الحالة المستهدفة. انظر إدارة التغيير.
نقطة التحقق
مراجعة زمنية للتقدم المحرز على مستوى الفريق.
تقرير نقطة التدقيق
تقرير مرحلي يقدمه فريق العمل إلى مدير المشروع عند نقطة تدقيق، ويقدم بيانات الإبلاغ على النحو المحدد في حزمة العمل. انظر تقرير نقطة التدقيق.
توصية الإغلاق
توصية يعدها مدير المشروع لمجلس إدارة المشروع لإصدار إشعار بإغلاق المشروع عندما يقتنعون بإمكانية إغلاق المشروع.
الإنشاء المشترك
عملية تعاونية يشارك فيها العديد من أصحاب المصلحة، بما في ذلك العملاء أو الشركاء أو المستخدمين، بنشاط في تطوير أو تصميم أو ابتكار المنتجات وطرق العمل المتفق عليها لضمان تبنيها من قبل المشروع والمنظومة التنظيمية.
التعاون
العمل المشترك مع الآخرين عبر منظومة المشروع لتحقيق الأهداف أو الغايات المشتركة. وهو ينطوي على تبادل الأفكار والموارد والجهود بين المشاركين لتعزيز الإنتاجية والإبداع والفعالية الشاملة للمشروع.
نهج إدارة التواصل
وصف لكيفية مشاركة أعضاء الفريق بنشاط مع بعضهم البعض ودعمهم لبعضهم البعض وكيف سيتم تطوير العلاقات عبر النظام البيئي للمشروع. انظر نهج إدارة التواصل.
القلق
مشكلة يجب تقييم توقيتها وتأثيرها.
امتياز
امتياز خارج المواصفات يقبله مجلس إدارة المشروع دون الحاجة إلى اتخاذ إجراء تصحيحي.
القيود
هي القيود أو القيود التي يجب أن يعمل المشروع ضمنها.
الإجراء التصحيحي
مجموعة من الإجراءات لحل أي تهديد لتفاوتات الخطة أو عيب في المنتج.
تحمل التكلفة
التباين المسموح به في تكلفة الخطة قبل الحاجة إلى تصعيد الانحراف إلى المستوى التالي من الإدارة. يتم توثيق تحمل التكلفة المسموح بها في الخطة المعنية.
الثقافة
مجموعة من المواقف والقيم والأهداف والأساليب التشغيلية المشتركة التي تحدد وتميز مجموعة من الأفراد أو المنظمة. تلعب الثقافة دوراً أساسياً في تشكيل السلوك والتفاعلات داخل المشروع والمنظومة التنظيمية.
العميل
الشخص أو المجموعة التي بادرت بالمشروع وأوكلت إليه تنفيذ المشروع وستستفيد من النتائج النهائية. يُستخدم مصطلح “العميل” فقط عندما تكون هناك علاقة تجارية بين الشركة والمورّد. خلاف ذلك، يُعرف باسم العمل التجاري.
السجل اليومي
هو سجل يتم الاحتفاظ به لتتبع القضايا أو المخاوف غير الرسمية التي تقع ضمن اختصاص مدير المشروع. انظر السجل اليومي.
لوحة القيادة
تمثيل مرئي لبيانات دعم القرار الشاملة التي توفر ملخصًا موجزًا في الوقت الفعلي، وعادةً ما يتم تقديمها في شكل رسومي وسهل الاستخدام. تقدم لوحات المعلومات رؤى أساسية حول التقدم والأداء مما يسهل اتخاذ قرارات سريعة ومستنيرة.
تحليلات البيانات
عملية استخدام البيانات وفحصها لتعزيز فعالية اتخاذ القرار أو لتبسيط العمليات من خلال أتمتة المهام. تنطوي تحليلات البيانات على جمع البيانات ومعالجتها وتفسيرها لاستخلاص رؤى قيّمة واتخاذ إجراءات مستنيرة.
المخرجات
انظر المخرجات.
طريقة التسليم
النهج والإطار الذي يحدد كيفية تنفيذ عمل المشروع وإنجازه. قد تستخدم المشاريع طريقة تسليم واحدة أو عدة طرق تسليم لإنتاج المخرجات اللازمة. تشمل أساليب التسليم الشائعة أساليب التسليم التكرارية التكرارية أو الخطية التسلسلية أو الأساليب المختلطة، وكل منها مصمم خصيصًا لمتطلبات المشروع وظروفه المحددة.
نموذج التسليم
الاعتبارات التنظيمية والتجارية التي يتم نشرها لتحقيق أهداف المشروع، مع مراعاة القيود والقدرات الخاصة بالمستخدم والأعمال التجارية ومؤسسات الموردين. يتم تحديد هذه الاستراتيجية في نهج الإدارة التجارية وتنعكس في هيكل فريق إدارة المشروع.
التبعية
حالة يعتمد فيها إنجاز أو وظيفة منتج أو مهمة على منتج أو مهمة أخرى. في سياق المشروع، هناك نوعان على الأقل من التبعيات: الخارجية والداخلية.
ديف أوبس
هو نهج تآزري يدمج بين التطوير والعمليات بهدف إنتاج منتج أو خدمة يتحد فيها مجالا العمل، وربما الفريقان أيضًا، بسلاسة قدر الإمكان. انظر DevOps.
عدم الاستفادة
تدهور قابل للقياس ناشئ عن نتيجة تُعتبر سلبية من قبل واحد أو أكثر من أصحاب المصلحة، وبالتالي تقلل من هدف أو أكثر من الأهداف التنظيمية.
مؤشرات الإنذار المبكر
تُستخدم هذه المؤشرات لتتبع الجوانب الحرجة للمشروع بحيث إذا تم الوصول إلى مستويات معينة محددة مسبقًا، يتم تفعيل الإجراءات التصحيحية. يتم اختيارها لصلتها بأهداف المشروع.
التضمين (PRINCE2)
عملية دمج شيء ما كجزء أساسي من كيان أكبر. تحتاج المنظمة إلى القيام بعملية التضمين لدمج PRINCE2 كطريقة لإدارة المشاريع على مستوى الشركة وتعزيز اعتمادها على نطاق واسع. انظر تضمين PRINCE2.
تقرير نهاية المشروع
هو تقرير يقدمه مدير المشروع إلى مجلس إدارة المشروع، ويؤكد تسليم جميع المنتجات. ويقوم بتحديث حالة العمل وتقييم أداء المشروع مقابل وثائق بدء المشروع الأصلية (PID). انظر تقرير نهاية المشروع.
تقييم مرحلة النهاية
يقوم مجلس إدارة المشروع ومدير المشروع بمراجعة تقرير مرحلة النهاية لاتخاذ قرار بشأن الموافقة على خطة المرحلة التالية. واعتماداً على حجم المشروع ومدى أهميته، يمكن أن تكون المراجعة إما رسمية أو غير رسمية. يجب توثيق قرار المضي قدماً بشكل رسمي.
تقرير المرحلة النهائية
هو تقرير يقدمه مدير المشروع إلى مجلس إدارة المشروع في ختام كل مرحلة من مراحل إدارة المشروع. ويوضح التقرير أداء المشروع خلال مرحلة الإدارة وحالة المشروع في نهاية المرحلة. انظر تقرير نهاية المرحلة.
تعزيز (الاستجابة للمخاطر)
هي الاستجابة للمخاطر في حال وقوع حدث، حيث يتم اتخاذ تدابير استباقية لزيادة احتمال وقوع الحدث وتأثير الحدث في حال وقوعه.
التحكم المدفوع بالحدث
هو عنصر تحكم يتم تفعيله عند وقوع حدث معين. يمكن أن يكون هذا، على سبيل المثال، اختتام مرحلة إدارية أو اكتمال تحديد الهوية الشخصية أو إنشاء تقرير استثناء. ويمكن أن يشمل أيضًا الأحداث التنظيمية التي قد تؤثر على المشروع، مثل نهاية السنة المالية.
الاستثناء
تنشأ هذه الحالة عندما يكون من المتوقع حدوث انحراف يتجاوز مستويات التحمل المتفق عليها بين مدير المشروع ومجلس إدارة المشروع (أو بين مجلس إدارة المشروع والشركة أو إدارة البرنامج أو العميل).
تقييم الاستثناءات
هو مراجعة يقوم بها مجلس إدارة المشروع للموافقة على خطة الاستثناء أو رفضها.
خطة الاستثناء
هي خطة تتبع عادةً تقرير الاستثناء. بالنسبة لاستثناء خطة مرحلية، فهي تغطي الإطار الزمني من الوقت الحاضر إلى نهاية مرحلة الإدارة الحالية. إذا كان الاستثناء على مستوى المشروع، فإنه يحل محل خطة المشروع. انظر الخطة.
تقرير الاستثناء
يفصل هذا التقرير حالة الاستثناء وتأثيره والخيارات المتاحة والتوصية وتأثير التوصية. يتم إعداده من قبل مدير المشروع لمجلس إدارة المشروع. انظر تقرير الاستثناء.
التبعية الخارجية
ينشأ هذا عندما يتوقف تقدم المشروع أو نجاحه على عوامل خارجة عن السيطرة المباشرة للمشروع، وغالباً ما تتضمن منظمات خارجية أو أصحاب مصلحة أو ظروف خارجية. وغالباً ما تتطلب إدارة التبعيات الخارجية التعاون والتنسيق خارج حدود فريق المشروع.
المنتجات الخارجية
المنتجات التي يتم تطويرها أو توفيرها خارج نطاق سيطرة المشروع ولكن المشروع يعتمد عليها، على سبيل المثال، نشر معيار جديد.
الاستغلال (الاستجابة للمخاطر)
هذه استجابة للمخاطر لفرصة ما. ويعني اغتنام الفرصة لضمان حدوثها وتحقيق أثرها.
توصيات إجراءات المتابعة
هذه هي الإجراءات المقترحة المتعلقة بالمهام غير المنجزة والمشاكل والمخاطر المستمرة وأي مهام أخرى مطلوبة لنقل المنتج إلى مرحلة حياته التالية. يتم تلخيصها وإدراجها في تقرير المرحلة النهائية (للتسليم المرحلي) وتقرير نهاية المشروع.
التوقعات
إسقاط أو تقدير يتم من خلال تحليل البيانات والأنماط التاريخية من الماضي. تُستخدم التنبؤات للتنبؤ بالاتجاهات أو النتائج أو الأحداث المستقبلية بناءً على الأنماط والاتجاهات المرصودة من البيانات السابقة.
مخطط جانت
هذه تقنية مستخدمة على نطاق واسع لجدولة أنشطة العمل مقابل الوقت باستخدام خطوط أو أشرطة أفقية لعرض وقت بدء المهام وانتهائها. يمكن استخدام ذلك أيضًا لجدولة التبعيات بين المهام.
الحوكمة (الشركات)
يشير هذا إلى النشاط المستمر للحفاظ على نظام قوي للرقابة الداخلية حيث يضمن مديرو ومسؤولو المنظمة إنشاء أنظمة إدارة فعالة، بما في ذلك أنظمة المراقبة والرقابة المالية، لحماية الأصول والقدرة على الكسب وسمعة المنظمة.
الحوكمة (مشروع)
هي جوانب الحوكمة المؤسسية المرتبطة تحديداً بأنشطة المشاريع. تضمن الحوكمة الفعالة لإدارة المشاريع أن تتماشى محفظة مشاريع المنظمة مع أهداف المنظمة، وأن يتم إنجازها بكفاءة، وأن تكون مستدامة.
الحوكمة
العملية المستمرة لدعم نظام قوي داخل المنظمة، يشرف عليه مديروها ومسؤولوها، لضمان إنشاء أنظمة إدارة فعالة بما في ذلك أنظمة المراقبة والرقابة المالية وتوضع لحماية أصول المنظمة وقدرتها على تحقيق الأرباح وسمعتها العامة.
التسليم والتسليم
هو نقل ملكية مجموعة من المنتجات إلى المستخدم (المستخدمين) المعني (المستخدمين). تُعرف مجموعة المنتجات باسم الإصدار. قد يشهد المشروع أكثر من عملية تسليم واحدة في دورة حياته (التسليم المرحلي). تحدث عملية التسليم النهائي في عملية إغلاق المشروع.
تقرير تسليط الضوء
هو تقرير دوري من مدير المشروع إلى مجلس إدارة المشروع حول التقدم المحرز في مرحلة الإدارة. انظر تقرير تسليط الضوء.
التأثير (للمخاطر)
نتيجة حدوث تهديد معين أو فرصة معينة، أو توقع حدوث مثل هذه النتيجة.
مرحلة البدء
الفترة الزمنية من الوقت الذي يأذن فيه مجلس إدارة المشروع بالبدء إلى الوقت الذي يأذن فيه بالمشروع (أو يقرر عدم المضي قدماً فيه). يتم تغطية التخطيط التفصيلي وإنشاء البنية التحتية لإدارة المشروع من خلال عملية بدء المشروع.
التبعية الداخلية
يحدث هذا عندما يعتمد جانب أو مكون داخل المشروع على جانب أو مكون آخر داخل المشروع نفسه. تتم إدارة التبعيات الداخلية عادةً ضمن فريق المشروع.
المشكلة
حدث ذو صلة وقع ولم يكن مخططاً له ويتطلب إجراءً إدارياً. يمكن أن تكون مشكلات المشروع حول أي شيء يتعلق بالمشروع.
سجل المشكلات
سجل يستخدم لالتقاط وحفظ المعلومات حول جميع المشكلات المدارة رسمياً. يجب مراقبة سجل المشكلات بانتظام من قبل مدير المشروع. انظر سجل المشكلات.
تقرير المشكلة
تقرير يحتوي على الوصف وتقييم الأثر والتوصيات الخاصة بطلب التغيير أو الخروج عن المواصفات أو مشكلة/مشكلة. يتم إنشاؤه فقط للمشكلات التي تحتاج إلى معالجة رسمية. انظر تقرير المشكلة.
القيادة
عملية إلهام الأفراد وقيادتهم لتحقيق أهداف المشروع. في سياقات المشروع، يتم تحقيق ذلك بشكل أكثر فعالية من خلال الجهود التعاونية داخل منظومة المشروع. وهي تنطوي على مهارات الإقناع والتأثير والإبداع المشترك، مع التركيز بشكل أساسي على إدارة العلاقات الحاسمة والسعي بنشاط للحصول على تعليقات منتظمة. يضمن هذا النهج بقاء أعضاء الفريق متوافقين مع أهداف المشروع وملتزمين بأساليب العمل المشتركة.
الدرس
المعلومات التي تهدف إلى دعم وتعزيز التنفيذ المستقبلي لمشروع أو مشاريع أخرى في المستقبل، وتشجيع عملية التعلم من التجارب السابقة بفعالية. يمكن أن تكون هذه التجارب إما إيجابية، مثل الاختبارات أو النتائج الناجحة، أو سلبية، مثل الحوادث المؤسفة أو الإخفاقات.
سجل الدروس
مجموعة غير رسمية من الدروس ذات الصلة بالمشروع الحالي أو المشاريع المستقبلية. انظر سجل الدروس.
تقرير الدروس
وثيقة تسجل أي دروس يمكن تطبيقها بشكل مفيد على مشاريع أخرى. والهدف من التقرير هو الحث على اتخاذ إجراءات بحيث تصبح الدروس الإيجابية من المشروع مدمجة في الممارسات القياسية للمنظمة، ويمكن للمنظمة منع تكرار الدروس السلبية في المشاريع المستقبلية. انظر تقرير الدروس المستفادة.
السجل
مستودع غير رسمي للمعلومات يديره مدير المشروع ولا يتطلب أي موافقة من مجلس إدارة المشروع على شكله وتكوينه.
الإدارة بالاستثناء
أسلوب يتم من خلاله تصعيد الفروق عن الخطة التي تتجاوز حد التحكم المحدد مسبقًا لحلها (على سبيل المثال، عندما تتجاوز النفقات الميزانية بنسبة 10%). انظر مبدأ “الإدارة بالاستثناء”.
الإدارة
عملية توجيه تنفيذ المهام وفقاً لأساليب التشغيل المحددة والمتفق عليها. إن المشاركة في إنشاء أساليب التشغيل هذه مع أعضاء فريق المشروع (وأصحاب المصلحة) يعزز بشكل كبير استعدادهم للالتزام بهذه الأساليب وإدارتها بما يتماشى مع هذه الأساليب.
أساليب الإدارة
الإجراءات والتقنيات والمعايير التي سيتم تطبيقها والمسؤوليات الخاصة بما يلي: إدارة المنافع وإدارة التغيير والإدارة التجارية وإدارة الاتصالات وإدارة البيانات وإدارة المشكلات وإدارة الجودة وإدارة المخاطر وإدارة الاستدامة.
منتج الإدارة
منتج مطلوب لإدارة المشروع والحفاظ على الجودة (على سبيل المثال، تقرير تسليط الضوء، تقرير المرحلة النهائية). تظل منتجات الإدارة هذه ثابتة، بغض النظر عن نوع المشروع، ويمكن استخدامها كما هو موضح، أو مع التعديلات ذات الصلة، لجميع المشاريع. هناك ثلاثة أنواع من منتجات الإدارة: خطوط الأساس والسجلات والتقارير. انظر منتجات الإدارة.
مرحلة الإدارة
جزء من المشروع يشرف عليه مدير المشروع بالنيابة عن مجلس إدارة المشروع في أي وقت من الأوقات. في نهاية كل مرحلة من مراحل الإدارة، يقوم مجلس إدارة المشروع بمراجعة التقدم المحرز حتى الآن، وحالة خطة المشروع، وحالة العمل، والمخاطر، وخطة المرحلة التالية لتقرير ما إذا كان سيتم الاستمرار في المشروع. انظر مبدأ “الإدارة حسب المراحل” ومراحل الإدارة.
النضج
مقياس لمدى موثوقية وكفاءة وفعالية عملية أو وظيفة أو منظمة أو ما إلى ذلك. تتم مواءمة العمليات والوظائف الأكثر نضجًا بشكل رسمي مع أهداف واستراتيجية العمل ويتم دعمها بإطار عمل للتحسين المستمر.
نموذج النضج
طريقة لتقييم الكفاءة التنظيمية في مجال مهارة محددة. انظر نموذج نضج إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع.
معلم
حدث جدير بالملاحظة في الجدول الزمني للخطة، مثل إكمال حزم العمل الرئيسية، أو خطوة تطوير، أو مرحلة إدارية.
الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق
يستخدم في التطوير الرشيق. يصف منتجًا بميزات كافية فقط لإرضاء العملاء الأوائل، الذين يمكنهم بعد ذلك تقديم ملاحظات لتطوير المنتج في المستقبل. الفكرة من وراء ذلك هي تحقيق أكبر قدر من التعلم في أقصر فترة زمنية.
خارج المواصفات
شيء يجب أن يقدمه المشروع ولكنه ليس كذلك حالياً (أو من المتوقع ألا يكون كذلك). قد يكون منتجًا مفقودًا أو منتجًا لا يفي بمواصفاته. وهو أحد أنواع المشاكل.
قبول التشغيل والصيانة
نوع محدد من القبول من قبل الفرد أو المجموعة التي ستدعم المنتج بعد تسليمه إلى البيئة التشغيلية.
النظام البيئي التنظيمي
تلك الأجزاء الداخلية للمؤسسة (مثل الموظفين ومجلس الإدارة والمالكين وأصحاب المصلحة الآخرين) إلى جانب العلاقات الخارجية للمؤسسة مثل العملاء والشركاء والموردين والمنظمين والمنافسين.
النتيجة
نتيجة التغيير، وعادة ما تؤثر على السلوك و/أو الظروف في العالم الحقيقي. تكون النتائج مطلوبة عند بدء التغيير. يتم تحقيقها كنتيجة للأنشطة المنفذة لإحداث التغيير.
الخطوط العريضة لحالة العمل
أسباب الحاجة إلى المشروع وخيار العمل المحدد.
المخرجات
منتج متخصص يتم تسليمه إلى مستخدم (أو مستخدمين). لاحظ أن منتجات الإدارة ليست مخرجات بل يتم إنشاؤها حصرياً لإدارة المشروع. يمكن أن تكون ملموسة أو غير ملموسة.
هدف الأداء
أهداف المشروع من حيث الوقت والتكلفة والجودة والنطاق والفوائد والمخاطر والاستدامة.
الخطة
اقتراح تفصيلي لفعل أو تحقيق شيء ما يحدد ماذا ومتى وكيف ومن سيقوم بإنجازه. في PRINCE2، أنواع الخطة هي: خطة المشروع، وخطة المرحلة، وخطة الفريق، وخطة الاستثناء. انظر الخطة.
أفق التخطيط
الإطار الزمني الذي يمكن من خلاله التخطيط الدقيق.
المحفظة
مجموع استثمارات المنظمة (أو جزء منها) في التغييرات المطلوبة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية.
الممارسة
جانب من جوانب إدارة المشروع يتطلب اهتماماً ثابتاً ومعالجة محددة لكي تكون عمليات PRINCE2 فعالة. انظر الممارسات.
الإغلاق المبكر
نشاط PRINCE2 لإنهاء المشروع قبل الإغلاق المخطط له. يجب على مدير المشروع التأكد من أن العمل الجاري لا يتم التخلي عنه ببساطة، ولكن يجب أن ينقذ المشروع أي قيمة تم إنشاؤها حتى الآن والتحقق من رفع أي ثغرات خلفها إلغاء المشروع إلى الشركة أو إدارة البرنامج أو العميل.
المتطلبات الأساسية (الخطة)
أي جوانب أساسية يجب أن تكون في مكانها الصحيح، وتبقى في مكانها الصحيح، لكي تنجح الخطة.
مبادئ PRINCE2
الالتزامات الإرشادية التي تحدد ما إذا كان المشروع يُدار حقاً باستخدام PRINCE2 وتضمن التطبيق الفعال وتكييف PRINCE2 مع أي مشروع. انظر المبادئ.
مشروع PRINCE2
مشروع يطبق مبادئ PRINCE2.
الاحتمالية
الفرصة المقدرة لحدوث تهديد أو فرصة معينة، بما في ذلك النظر في مدى تواتر حدوث ذلك.
مشكلة
مشكلة ذات تأثير سلبي وفوري.
الإجراء
سلسلة من الإجراءات لممارسة تم وضعها خصيصاً للمشروع (على سبيل المثال، إجراء إدارة المخاطر).
عملية
مجموعة منظمة من الأنشطة المصممة لتحقيق هدف محدد. تأخذ العملية واحدة أو أكثر من المدخلات المحددة وتحولها إلى مخرجات محددة. انظر العمليات.
المنتج (في سياق الجودة)
الشخص أو المجموعة المسؤولة عن تطوير منتج ما.
المنتج
مدخلات أو مخرجات، سواء كانت ملموسة أو غير ملموسة، يمكن تحديدها مسبقاً وإنشاؤها واختبارها. تحدد PRINCE2 نوعين من المنتجات: منتجات الإدارة والمنتجات المتخصصة.
المنتجات المتراكمة
قائمة بالميزات الجديدة للمنتج، وتستخدم عادة في مناهج التطوير الرشيقة. قد تتكون القائمة من قصص المستخدمين التي يتم تنظيمها بحيث تصف من يريد الميزة ولماذا.
هيكل تقسيم المنتج
يصف هذا المصطلح التقسيم الهرمي لجميع المنتجات التي تم وضع خطة لإنتاجها.
وصف المنتج
يشير هذا المصطلح إلى وصف تفصيلي للمنتج، يحدد الغرض منه وتكوينه واشتقاقه ومعايير جودته. تتم صياغة هذا الوصف في البداية للمنتجات الرئيسية خلال مرحلة البدء، وللمنتجات الأخرى عند التخطيط لمرحلة لاحقة. انظر وصف المنتج.
مخطط تدفق المنتج
هو تمثيل مرئي يوضح تسلسل وتبعيات المنتجات المدرجة في هيكل تقسيم المنتج.
سجل المنتج
جزء من سجل المشروع يحدد المنتجات التي سيتم تسليمها من قبل المشروع ويسجل قبولها. انظر سجل المنتج.
التخطيط القائم على المنتج
تقنية تؤدي إلى وضع خطة مفصّلة تعتمد على إنشاء وتسليم المخرجات الضرورية. يأخذ في الاعتبار المنتجات المطلوبة مسبقاً ومتطلبات الجودة والتبعيات بين المنتجات.
البرنامج
يتم إنشاء هذا الهيكل التنظيمي المؤقت والمرن لتنسيق مجموعة من المشاريع والأنشطة ذات الصلة والإشراف عليها وتوجيهها. والغرض منه هو تقديم نتائج وفوائد تتماشى مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة. وغالبًا ما يمتد البرنامج لعدة سنوات. انظر البرامج.
التقدم
مقياس مدى تحقيق أهداف الخطة.
مشروع
منظمة مؤقتة تم إنشاؤها بغرض تقديم منتج أو أكثر من منتجات الأعمال وفقاً لحالة عمل متفق عليها بشكل متبادل. انظر المشروع.
نهج المشروع
وصف لكيفية تنفيذ عمل المشروع. على سبيل المثال، ما إذا كان يتم بناء منتج من الصفر أو يتم شراء منتج موجود.
ضمان المشروع
مسؤولية مجلس إدارة المشروع لضمان تنفيذ المشروع بشكل صحيح. يركز كل عضو من أعضاء مجلس إدارة المشروع على مجال محدد لضمان المشروع، بما في ذلك ضمان الأعمال بالنسبة للمدير التنفيذي، وضمان المستخدم بالنسبة لكبار المستخدمين، وضمان المورد بالنسبة لكبار الموردين. انظر ضمان المشروع.
خط الأساس للمشروع
الإصدار الحالي من منتجات الإدارة والمنتجات المتخصصة الخاضعة للتحكم في التغيير.
مجلس إدارة المشروع
مسؤول أمام الشركة عن نجاح المشروع ولديه سلطة توجيه المشروع ضمن الاختصاصات التي تحددها الشركة. انظر مجلس إدارة المشروع.
موجز المشروع
وصف لغرض المشروع والتكلفة والوقت ومتطلبات الأداء والقيود الخاصة بالمشروع. يتم إنشاؤه قبل بدء المشروع، ويتم استخدامه أثناء عملية البدء لإنشاء معرّف المشروع ومكوناته. بعد إنشاء PID، لا يتم الاحتفاظ بموجز المشروع بعد ذلك. انظر موجز المشروع.
إشعار إغلاق المشروع
إشعار من مجلس إدارة المشروع يبلغ جميع أصحاب المصلحة والمواقع المضيفة بإمكانية الإفراج عن موارد المشروع وتسريح خدمات الدعم. وينبغي أن يشير إلى تاريخ إغلاق الرسوم المتعلقة بالمشروع.
تعريف المشروع
يشرح ما يهدف المشروع إلى تحقيقه، بما في ذلك: سياق الخلفية، وأهداف المشروع والنتائج المرجوة، ونطاق المشروع (التضمينات والاستثناءات)، والقيود والافتراضات، والمستخدم (المستخدمين) وأي أطراف أخرى معنية، والواجهات البينية.
النظام البيئي للمشروع
عناصر العمل المشاركة في المشروع أو المتأثرة به بشكل مباشر والمستخدمين والموردين المرتبطين به.
المدير التنفيذي للمشروع
هو الشخص المخول بالمسؤولية الشاملة لضمان تحقيق المشروع لأهدافه وتقديم الفوائد المتوقعة. وينبغي أن يتأكد من أن المشروع يحافظ على تركيزه على الأعمال، وأن لديه سلطة واضحة، وأن العمل، بما في ذلك المخاطر، يُدار بفعالية. يرأس المدير التنفيذي مجلس إدارة المشروع ويمثل العميل ويكون مسؤولاً عن حالة العمل. انظر المدير التنفيذي للمشروع.
وثائق بدء المشروع (PID)
مجموعة منطقية من المستندات التي تجمع المعلومات الأساسية المطلوبة لبدء المشروع على أسس متينة وتوصيل هذه المعلومات إلى جميع الأطراف المعنية. انظر وثائق بدء المشروع.
إخطار بدء المشروع
إخطار من مجلس إدارة المشروع لإبلاغ جميع الأطراف المعنية والمواقع المضيفة ببدء المشروع وطلب الدعم اللوجستي الكافي لمرحلة البدء.
دورة حياة المشروع
الفترة الزمنية من بدء المشروع إلى قبول منتج المشروع.
إدارة المشروع
عملية التخطيط والتفويض والمراقبة والتحكم في جميع جوانب المشروع، إلى جانب تحفيز المشاركين فيه، لتحقيق أهداف المشروع ضمن أهداف الأداء المحددة من حيث الوقت والتكلفة والجودة والنطاق والفوائد والمخاطر. انظر إدارة المشروع.
فريق إدارة المشروع
الهيكل الإداري الشامل للمشروع، بما في ذلك مجلس إدارة المشروع، ومدير المشروع، ومدير المشروع، ومدير الفريق، وضمان المشروع، وأدوار دعم المشروع. انظر فريق إدارة المشروع.
هيكل فريق إدارة المشروع
مخطط تنظيمي يعرض الأفراد المعينين لأدوار فريق إدارة المشروع، ويوضح تفويضهم وعلاقاتهم في إعداد التقارير. انظر أدوار إدارة المشروع.
مدير المشروع
الفرد المكلف بسلطة ومسؤولية إدارة المشروع على أساس يومي، وتقديم المنتجات المطلوبة ضمن القيود المتفق عليها مع مجلس إدارة المشروع. انظر مدير المشروع.
تفويض المشروع
منتج خارجي تصدره السلطة المكلّفة بالمشروع، والذي يؤدي إلى بدء تشغيل المشروع.
مكتب المشروع
مكتب مؤقت تم إنشاؤه لدعم تنفيذ مبادرة تغيير محددة يتم تسليمها كمشروع. في حالة استخدامه، يتولى مكتب المشروع مسؤولية دور دعم المشروع. انظر مكتب إدارة المشروع.
خطة المشروع
خطة رفيعة المستوى تحدد المنتجات الرئيسية للمشروع والجدول الزمني لتسليمها وتكاليفها. تعتبر خطة المشروع الأولية جزءًا من خطة المشروع الأولية، ويتم مراجعتها كلما توفرت معلومات التقدم الفعلي. انظر الخطة.
منتج المشروع
الناتج النهائي الذي يجب أن ينتجه المشروع لقبوله.
وصف منتج المشروع
نوع فريد من وصف المنتج يُستخدم للاتفاق على نطاق المشروع ومتطلباته، وتحديد توقعات العميل من حيث الجودة، وتحديد معايير القبول للمشروع. انظر وصف منتج المشروع.
دعم المشروع
دور إداري ضمن فريق إدارة المشروع. يمكن أن يشمل دعم المشروع تقديم المشورة والمساعدة في أدوات إدارة المشروع، والتوجيه، والخدمات الإدارية مثل حفظ الملفات، وجمع البيانات الفعلية. انظر دعم المشروع.
القرب (من المخاطر)
يشير هذا إلى الجانب الزمني للمخاطر، أي الوقت الذي قد يحدث فيه الخطر. قد تختلف شدة تأثير الخطر تبعاً لوقت حدوث الخطر.
فريق المشروع
يشمل ذلك جميع الأشخاص المطلوب تخصيص وقتهم للمشروع.
الجودة
مدى استيفاء المنتج أو الخدمة أو العملية أو الشخص أو المؤسسة أو النظام أو المورد للمعايير أو المواصفات المطلوبة. انظر ممارسة الجودة.
ضمان الجودة
عملية تجريها هيئة مستقلة (منفصلة عن فريق المشروع) للتحقق من أن المنتج أو الخدمة تفي بالمتطلبات أو المعايير المحددة عند اختبارها تحت مراقبة الجودة.
مراقبة الجودة
عملية تتضمن مراقبة نتائج المشروع لضمان توافقها مع المعايير المحددة وتحديد طرق معالجة أي أداء غير مرضٍ.
نهج إدارة الجودة
يحدد هذا النهج تقنيات ومعايير الجودة التي سيتم استخدامها ويحدد المسؤوليات عن تحقيق مستويات الجودة المطلوبة في جميع مراحل المشروع. انظر نهج إدارة الجودة.
تخطيط الجودة
التقاط مواصفات الجودة لمنتجات المشروع وتوليد أوصاف المنتجات المرتبطة بها ونهج إدارة الجودة.
سجل الجودة
سجل يحتوي على تفاصيل موجزة لجميع أنشطة الجودة المخططة والمكتملة. يتم استخدامه من قبل مدير المشروع وضمان المشروع كجزء من مراجعة التقدم المحرز. انظر سجل الجودة.
مراجعة الجودة
تقييم لـ