الموضوعات الساخنة لامتحان إدارة المخاطر المهنية

شهادة مساعد معتمد في إدارة المشاريع (CAPM)® هي الشهادة الرائدة عالميًا في مجال إدارة المشاريع للمستوى المبتدئ. والآن بما في ذلك المناهج التنبؤية والرشيقة والمختلطة، تثبت شهادة ®CAPM خبرة إدارة المشاريع وخبرتها في نظريتها للمبتدئين. وهي تعزز الوظائف للموظفين المبتدئين في مجال إدارة المشاريع في مختلف المجالات، وتساعد المؤسسات في العثور على الأشخاص الذين يحتاجون إليهم للعمل بذكاء وأداء أفضل.
أدرج أدناه قائمة بالموضوعات الساخنة في اختبار CAPM حيث تأتي معظم أسئلة الاختبار:
التعامل مع التغييرات. يقوم مجلس التحكم في التغيير بمراجعة طلبات التغيير المحددة، ويعتمد ذلك على سلطة مدير المشروع، ولكن بالنسبة للتغييرات التي لا تؤثر على خطة إدارة المشروع أو خطوط الأساس للأداء أو ميثاق المشروع أو العقود أو بيان العمل، قد تسمح سياسة إدارة التغيير في المؤسسة لمدير المشروع باتخاذ القرار. كمدير مشروع، ما هو الإجراء الدقيق الذي يجب اتباعه عند التعامل مع التغييرات؟
كن استباقيًا من خلال العمل على منع الأسباب الجذرية للتغيير، لقد رأيت الكثير من مديري المشاريع الذين يركزون فقط على إدارة تغييرات المشروع ويفقدون الصورة الأكبر المتمثلة في منع التغييرات غير الضرورية.
ابحث عن التغييرات في وقت مبكر وحدد الحاجة إليها. عادةً ما تأتي التغييرات من قياس العمل الفعلي ومقارنته بخطوط الأساس للأداء، ويمكن أن تأتي التغييرات من مختلف أصحاب المصلحة، أو من الراعي أو العميل أو فريق المشروع أو حتى من مدير المشروع، يجب على مدير المشروع الاستباقي أن يواصل البحث عن التغييرات لأن اكتشافها مبكرًا سيقلل من تأثيرها.
تقييم تأثير التغيير، يجب تقييم تأثير التغيير أولاً في مجال المعرفة الخاص به. إذا كان تغييراً في الجودة أو تغييراً في التكلفة، فيجب تقييمه على جميع جوانب المشروع.
قم بتوثيق طلب تغيير رسمي، يجب أن تتبع عملية إجراء التغيير خطة إدارة التغيير الخاصة بمشروعك، والخطوة التي عليك القيام بها الآن هي إنشاء وتوثيق طلب تغيير رسمي.
تابع عملية التحكم في التغيير المتكاملة:
–
–
قم بتقييم التغيير، أثناء قيامك بتقييم التغيير، لاحظ أن أي تغيير تم إنشاء احتياطي له بالفعل سيتم احتسابه في خطة إدارة المشروع كجزء من جهود إدارة المخاطر، ويجب أن يتم تسليمه كجزء من أعمال المشروع المباشرة والإدارة بدلاً من التحكم المتكامل في التغيير.
ابحث عن الخيارات، وتشمل الخيارات التي ستبحث عنها زيادة الفرص وتقليل التهديدات، أو ضغط الجدول الزمني من خلال التعجيل أو التتبع السريع، أو تغيير كيفية تنفيذ العمل، أو تعديل الجودة أو تقليص النطاق بحيث يتم تقليل تأثير التغيير إلى الحد الأدنى.
يتم الموافقة على التغيير أو رفضه، في بعض الأحيان قد يكون مدير المشروع قادرًا على الموافقة على العديد من التغييرات وفقًا لمستوى السلطة التي لديه، ولكن تلك التي تؤثر على خطة إدارة المشروع وخطوط الأساس للأداء وميثاق المشروع … إلخ من المحتمل أن تحتاج إلى الذهاب إلى مجلس مراقبة التغيير، وسيتم تنفيذ التغييرات المعتمدة في إدارة عمل المشروع المباشر وإدارة المشروع.
–
–
تحديث حالة التغيير في سجل التغيير، وسيساعد ذلك فريق المشروع وجميع أصحاب المصلحة المعنيين على معرفة حالة التغيير، حتى لو لم تتم الموافقة على التغيير يجب توثيق أسباب رفضه.
تعديل خطة إدارة المشروع ووثائق المشروع وخطوط الأساس للأداء حسب الضرورة، وهذا يعني ضرورة إعادة التخطيط لدمج تأثيرات التغييرات التي تمت الموافقة عليها في النسخة الجديدة من الوثائق والخطة قبل أن يبدأ الفريق في تنفيذ التغيير.
إدارة توقعات أصحاب المصلحة من خلال إيصال التغيير إلى أصحاب المصلحة المتأثرين بالتغيير.
إدارة المشروع وفقًا لخطة إدارة المشروع ووثائق المشروع المعدلة.
استراتيجيات الاستجابة للمخاطر. يجب على مدراء المشروع العمل على إزالة التهديدات قبل حدوثها. وبالمثل، يجب على مديري المشروع العمل على ضمان حدوث الفرص. وبالمثل، فإن مدير المشروع مسؤول أيضًا عن تقليل احتمالية وتأثير التهديدات وزيادة احتمالية وتأثير الفرص. وبالنسبة للتهديدات التي لا يمكن التخفيف من حدتها، يحتاج مدير المشروع إلى وضع خطة طوارئ وكذلك خطة استجابة في حال عدم نجاح حالات الطوارئ. ليس مطلوبًا القضاء على جميع مخاطر المشروع بسبب قيود الموارد والوقت. يجب على مدير المشروع مراجعة المخاطر طوال فترة المشروع. التخطيط للمخاطر هو تخطيط تكراري. لا تنتهي المخاطر النوعية والمخاطر الكمية والتخطيط للاستجابة للمخاطر عند بدء العمل في المشروع. وعموماً، تكون خطط الاستجابة للمخاطر مطلوبة للمخاطر العالية من حيث الاحتمالية والتأثير. على سبيل المثال، قد يكون لمشروع إصلاح الطاقة النووية خطط استجابة تم وضعها لأحداث التعرض للإشعاع. تتضمن استراتيجيات الاستجابة للمخاطر للتهديدات ما يلي التجنب والتخفيف والتحويل والقبول والتصعيد. أما بالنسبة للفرص، فتشمل الاستغلال والتعزيز والمشاركة والقبول والتصعيد.
هيكل تقسيم العمل. هيكل تقسيم العمل (WBS) هو عبارة عن مخطط تفصيلي مرئي وتراتبي وموجه نحو النواتج للمشروع. وهو مخطط مفيد لمديري المشاريع لأنه يسمح لهم بتقسيم نطاق مشروعهم وتصور جميع المهام المطلوبة لإكمال مشاريعهم.
المبادئ الرشيقة. هناك 12 مبدأ رشيق مذكورة في بيان أجايل بالإضافة إلى القيم الرشيقة الأربعة. تساعد هذه المبادئ الاثنا عشر لتطوير البرمجيات الرشيقة في إرساء مبادئ العقلية الرشيقة. فهي ليست مجموعة من القواعد لممارسة الرشيقة، ولكنها مجموعة من المبادئ التي تساعد على غرس التفكير الرشيق. في اختبار PMP، سيكون هناك 4-5 أسئلة لاختبار فهمك لهذه المبادئ والقيم.
تخطيط التكرار. الغرض من تخطيط التكرار هو تنظيم العمل وتحديد نطاق واقعي للتكرار. يوافق كل فريق من فرق أجايل على مجموعة من القصص للتكرار القادم (تراكمات التكرار) ويلخص هذه القصص في مجموعة من أهداف التكرار. تستند الأعمال المتراكمة والأهداف التكرارية إلى قدرة الفريق وتسمح بمراعاة تعقيد كل قصة وحجمها وتبعياتها على القصص الأخرى والفرق الأخرى.
تقنيات تقدير تكلفة/مدة النشاط. عندما يتعلق الأمر بتقديرات تكلفة النشاط والمدة الزمنية، من المهم معرفة تقنيات التقدير التي يجب استخدامها، ومتى يجب استخدام كل من تلك التقنيات، يجب استخدام تقنيات مثل تقدير النظائر، والتقدير البارامترية، وتقدير النقاط الثلاث، أثناء استخدام تلك التقنيات يجب على مدير المشروع تزويد المقدرين بالمعلومات الكافية لتقدير كل نشاط بشكل صحيح، ومنع الحشو (إضافة المزيد) والتحقق من سلامة التقديرات المنفذة، قد تتضمن العديد من تقنيات التقدير التي يمكن استخدامها في المشاريع ما يلي
تقدير النقطة الواحدة. يقوم المقدر بتقديم تقدير واحد لكل نشاط، وعادةً ما يعتمد تقدير الوقت/التكلفة على حكم الخبراء أو المعلومات التاريخية للمشاريع والأنشطة المماثلة، وأحيانًا قد يكون ذلك تخمينًا، وعادةً ما يكون لهذه الطريقة بعض الآثار السلبية مثل تضمين الحشو في التقديرات وقد ينتج عنها جدول زمني أو ميزانية لا يصدقه أحد، ومع ذلك فإن تقدير النقطة الواحدة ليس أفضل طريقة يمكن استخدامها، فهو يوفر طريقة أسهل للعثور على المسار الحرج ورسم مخطط شبكي بسيط لمشروعك، كما أن استخدام تقدير النقطة الواحدة يسمح بإجراء حسابات سريعة في الامتحان!
التقدير التناظري. تستخدم هذه الطريقة حكم الخبراء والمعلومات التاريخية للتنبؤ بالمستقبل، وعادةً ما يتم ذلك على مستوى المشروع. من الأفضل استخدامه أثناء إنشاء ميثاق المشروع لإنشاء تقدير إجمالي للمشروع يتم تقديمه إلى الإدارة العليا أو راعي المشروع، وفي بعض الحالات يمكن تطبيقه على مستوى النشاط إذا كان النشاط قد تم إنجازه في مشاريع سابقة مشابهة، ويعتمد مستوى دقة هذه التقديرات على مدى تطابق المشروع أو النشاط مع التاريخ السابق.
التقدير البارامتري. يبحث في العلاقة بين المتغيرات في النشاط لحساب تقديرات الوقت والتكلفة، وعادةً ما تأتي البيانات من السجلات التاريخية أو متطلبات الصناعة أو المقاييس القياسية أو أي مصادر أخرى ممكنة. في مجال الإنشاءات، يعد التقدير البارامترى ممارسة شائعة في مجال الإنشاءات، مثل حساب الوقت لكل عملية تركيب أو التكلفة لكل متر مربع.
تقدير ثلاثي النقاط باستخدام تقنية النقاط الثلاث، يعطي المقدرون تقديرًا متفائلًا (O) ومتشائمًا (P) وتقديرًا على الأرجح (M) لكل نشاط. يسمح التقدير ثلاثي النقاط بمزيد من الاعتبار لعدم اليقين في التقدير والمخاطر المرتبطة بالأنشطة. يمكن استخدامه لحساب تقدير المدة المتوقعة على أساس المخاطر من خلال أخذ متوسط بسيط أو متوسط مرجح للتقديرات الثلاثة.
إطار عمل سكروم. Scrum هو إطار عمل يساعد الفرق على العمل معًا. يشبه إلى حد كبير فريق الرغبي (من هنا حصل على اسمه) الذي يتدرب على المباراة الكبيرة، يشجع سكروم الفرق على التعلم من خلال التجارب، والتنظيم الذاتي أثناء العمل على مشكلة ما، والتفكير في مكاسبهم وخسائرهم للتحسين المستمر. بالنسبة للاختبار، يجب أن تكون على دراية بأدوار وأحداث ومواد سكروم.
الهيكل التنظيمي. تتأثر المشاريع بالأعراف الثقافية وسياسات الإدارة والإجراءات الخاصة بالمنظمات التي تنتمي إليها وتؤثر عليها. أحد الأشكال الرئيسية للتأثير هو كيفية تنظيم الشركة، حيث أن الهيكل التنظيمي سيحدد الجهة التي يذهب إليها مدير المشروع للحصول على المساعدة في الموارد، وكيفية التعامل مع الاتصالات والجوانب الأخرى لإدارة المشروع. الهياكل التنظيمية هي: وظيفية، ومصفوفية، ومركبة، ومركبة، ومركبة. يتم تجميع المنظمات الوظيفية حسب مجالات التخصص داخل مجالات وظيفية مختلفة؛ وهنا تحدث المشاريع بشكل عام داخل قسم واحد، ويقوم الموظفون بإحالة الطلب إلى رئيس القسم الذي يقوم بإيصال الطلب إلى رئيس القسم الآخر، ويعمل مدير المشروع هنا بشكل أساسي كمنسق ولديه سلطة محدودة للغاية. في المنظمات ذات المصفوفة الضعيفة، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين، وفي المصفوفة الضعيفة تقع السلطة على عاتق المدير الوظيفي ويعمل مدير المشروع كمنسق أو معجل. في منظمة مصفوفية متوازنة، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين، وفي المصفوفة المتوازنة تكون السلطة مشتركة بين المدير الوظيفي ومدير المشروع. في منظمة مصفوفية قوية، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين. تكون سلطة مدير المشروع متوسطة إلى عالية. في منظمة مصفوفة قوية، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين. سلطة مدير المشروع متوسطة إلى عالية.
الأدوات والتقنيات الرشيقة. تتناسب الأساليب والأدوات الرشيقة بشكل أكثر ملاءمة مع الأنظمة والمشاريع التي يصعب فيها غالباً الحصول على تقديرات دقيقة وخطط وتوقعات مستقرة في المراحل الأولى من المشروع. يفضل التطوير الرشيق نهج التطوير التكيفي والتكراري والتطوري. بالنسبة للاختبار، ستواجه ما لا يقل عن 10-12 سؤالاً حول الأدوات والتقنيات الرشيقة الشائعة الاستخدام. سيكون لديك سؤال واحد على الأقل حول كل من التقنيات التالية: MoSCoW، و 5-Whys، ومخططات التحكم، والميثاق الرشيق، وزمن الدورة، و WIP، وتحليل التباين والاتجاهات، والتراكم المعدل للمخاطر.
المشروع والبرنامج والمحفظة. يمكن إدارة المشروع من خلال ثلاثة سيناريوهات منفصلة: كمشروع مستقل أو ضمن برنامج أو ضمن محفظة. المشروع عبارة عن مسعى مؤقت له بداية ونهاية، ويخلق منتجًا أو خدمة أو نتيجة فريدة من نوعها. إدارة المشروع هي تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتلبية متطلبات المشروع. ويتم تحقيق ذلك من خلال التطبيق المناسب والتكامل بين عمليات إدارة المشروع المحددة للمشروع. ومن شأن الإدارة الفعالة للمشروع أن تمكّن المؤسسات من ربط نتائج المشروع بأهداف العمل والمنافسة بفعالية أكبر في أسواقها واستدامة المؤسسة. البرنامج هو مجموعة من المشاريع والبرامج الفرعية والأنشطة البرنامجية ذات الصلة التي تدار بطريقة منسقة للحصول على فوائد لا تتوفر من إدارتها بشكل منفرد، وينبغي أن يتم ذلك فقط عندما يضيف نهج البرنامج قيمة، فمن خلال تجميع المشاريع ذات الصلة في برنامج، يمكن للمنظمة تنسيق إدارة تلك المشاريع. تُعرّف إدارة البرامج بأنها تطبيق المعرفة والمهارات والمبادئ على برنامج ما لتحقيق أهداف البرنامج والحصول على فوائد وتحكم غير متوفرة من خلال إدارة مكونات البرنامج بشكل منفرد. وتركز على أوجه الترابط بين المشاريع وبين المشاريع ومستوى البرنامج لتحديد النهج الأمثل لإدارتها. المحفظة عبارة عن مجموعة من البرامج والمشاريع الفردية والأعمال التشغيلية الأخرى ذات الصلة التي يتم تحديد أولوياتها وتنفيذها لتحقيق هدف استراتيجي للأعمال، ويساعد هذا النهج على الاستخدام الأمثل للموارد ويعزز الفوائد التي تعود على المنظمة ويقلل من المخاطر. قد لا تكون المشاريع والبرامج التي تشكل المحفظة مرتبطة ببعضها البعض، بخلاف حقيقة أنها تساعد على تحقيق هدف استراتيجي مشترك. تُعرّف إدارة المحفظة بأنها الإدارة المركزية لمحفظة واحدة أو أكثر لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
الأدوات والتقنيات المستخدمة في إدارة المخاطر، وفقاً لمعيار الممارسة لإدارة المخاطر، هناك أدوات وتقنيات إضافية مستخدمة في إدارة المخاطر، مثل مخططات السبب والنتيجة، ومخططات التقارب، ومخططات التقارب، وعملية ما قبل الوفاة، وعملية التسلسل الهرمي التحليلي، وتحليل تأثير نمط الفشل. توقع ما لا يقل عن 5 أسئلة في الامتحان حول أدوات وتقنيات إدارة المخاطر المتقدمة، وتحديداً من عملية تحديد المخاطر.
إدارة القيمة المكتسبة. تُستخدم القيمة المكتسبة في مراجعات الأداء لقياس أداء المشروع مقابل خطوط الأساس للنطاق والجدول الزمني والتكلفة. تحليل القيمة المكتسبة (EVA) هو أسلوب تحليل يقارن الجدول الزمني والتكلفة الفعلية بخط الأساس لقياس الأداء. تدمج القيمة المكتسبة التكلفة والجدول الزمني والنطاق (العمل المنجز). يمكن استخدامها للتنبؤ بالأداء المستقبلي وتواريخ إنجاز المشروع وتكاليفه. تقارن إدارة القيمة المكتسبة ما تم استلامه أو إنتاجه بما تم إنفاقه. تراقب إدارة تقييم الأداء باستمرار القيمة المخططة والقيمة المكتسبة والتكاليف الفعلية التي تم إنفاقها لإنتاج أعمال المشروع. ولإجراء حسابات إدارة التكلفة والإنجاز، تحتاج أولاً إلى جمع القياسات الثلاثة المذكورة سابقًا: القيمة المخططة (PV)، والتكلفة الفعلية (AC)، والقيمة المكتسبة (EV). توقع 3-5 أسئلة في الامتحان حول تقنية مراجعة الأداء هذه.
احتياطيات الطوارئ هي الأموال التي يضيفها مدير المشروع إلى تقديرات تكلفة المشروع للأحداث/المخاطر غير المؤكدة التي قد تحدث (المعروفة أيضاً باسم “المجهول”). الاحتياطي هو مبلغ من الوقت و/أو التكلفة يضاف إلى المشروع لمراعاة المخاطر. هناك نوعان من الاحتياطيات: احتياطيات الطوارئ هي أموال تضاف إلى تقديرات تكلفة المشروع من قبل مدير المشروع للأحداث/المخاطر غير المؤكدة التي قد تحدث (المعروفة أيضاً باسم “المجهول المعروف”). احتياطيات الطوارئ هي الأموال التي تضاف إلى تقديرات تكاليف المشروع من قبل مدير المشروع للتعامل مع الأحداث/المخاطر غير المؤكدة التي قد تحدث، أي المجهول المعروف. يتم تخصيص احتياطي الطوارئ للأنشطة أو حزمة العمل أو المشروع. بالنسبة لامتحان PMP، تحتاج إلى فهم الفرق بين احتياطي الطوارئ واحتياطي الإدارة، وتحتاج إلى فهم كيفية تحديد الاحتياطيات المطلوبة للمشروع.
المخططات البيانية المحترقة. المخطط التنازلي هو تمثيل بياني لمدى سرعة عمل الفريق من خلال قصص المستخدم الخاصة بالعميل، وهي أداة رشيقة تُستخدم لالتقاط وصف لميزة ما من منظور المستخدم النهائي. يُظهر المخطط البياني التنازلي إجمالي الجهد المبذول مقابل كمية العمل لكل تكرار. يتم عرض كمية العمل المتبقية على محور عمودي، في حين يتم وضع الوقت الذي انقضى منذ بداية المشروع أفقيًا على المخطط، والذي يوضح الماضي والمستقبل. يتم عرض المخطط التنازلي بحيث يمكن للجميع في الفريق رؤيته ويتم تحديثه بانتظام للحفاظ على دقته.
سجل أصحاب المصلحة. سجل أصحاب المصلحة هو وثيقة مشروع تحتوي على معلومات ذات صلة بأصحاب المصلحة في المشروع. وهو يحدد الأشخاص والمجموعات والمنظمات التي لها مصلحة في المشروع أو نتائجه. توقع طرح 2-3 أسئلة حول هذه الوثيقة الحيوية لإدارة المشروع في اختبار CAPM.
حظاً موفقاً في رحلتك!