الثقافة والمشاريع الناجحة

شكراً جزيلاً لأحد مدربي سبوتو الخاصين بنا، آلان زوكر، على إنشاء محتوى هذه المدونة. يمكنك الاشتراك في مدونته والاطلاع على مصادر هذا المحتوى باتباع هذا الرابط: http://pmessentials.us/blog/
تتمتع إدارة المشاريع بسجل أداء ثابت وغير مثير للإعجاب. وجد المسح المستمر الذي تجريه مجموعة ستانديش جروب لأداء المشاريع أن النسبة المئوية للمشاريع التي تعتبر “ناجحة” تراوحت بين 25% و30% منذ عام 1994. يتم تعريف المشاريع الناجحة على أنها تلك التي تلبي التوقعات من حيث الوقت والتكلفة والنطاق.
في مقالتي “المشاريع الناجحة: ما الذي نعرفه حقًا”، سلطت الضوء على العوامل التي تحسن نتائج المشاريع، بما في ذلك:
الأصغر هو الأفضل. من المرجح أن تكون المشاريع الصغيرة أكثر نجاحًا بعشر مرات من المشاريع الكبيرة؛ كما أن المؤسسات الصغيرة تحقق نتائج أفضل من المؤسسات الكبيرة;
الأشخاص مهمون. فرق المشروع التي تتمتع بذكاء عاطفي عالٍ هي أكثر عرضة للنجاح بمرتين ونصف. المشاريع ذات الاستخدامات عالية المشاركة وأصحاب المصلحة التنفيذيين تحقق نتائج أفضل بكثير؛ و
كن رشيقًا. من المرجح أن تنجح المشاريع الرشيقة 3 مرات أكثر من مشاريع الشلال.
عامل حاسم آخر لنجاح المشروع في الثقافة التنظيمية. وثّق استطلاع معهد بروجكت مانجمنت إنستيتيوت لعام 2017 “نبض المهنة” الذي أجراه معهد بروجكت مانجمنت في عام 2017 الاختلافات بين المنظمات “الرائدة” والمنظمات “ضعيفة الأداء”. ففي المؤسسات الرائدة يتم تسليم 80% أو أكثر من المشاريع في الوقت المحدد وفي الموعد المحدد وتفي بالتوقعات. أما المؤسسات ذات الأداء الضعيف فتحقق أقل من 60% من مشاريعها هذه الأهداف.
الفرق بين هاتين المؤسستين شاسع. المؤسسات الرائدة أفضل بثلاث مرات تقريبًا.
لا يتم تقدير أهمية ثقافة المؤسسة وتأثيرها على أداء المشروع بشكل كافٍ. ففي استطلاع “نبض المهنة” الذي أجراه معهد إدارة المشاريع لعام 2016، قال أكثر من نصف المشاركين بقليل (55%) أن منظمتهم تدرك تماماً قيمة إدارة المشاريع. وذكر 18% فقط من المشاركين أن مؤسساتهم تتمتع بمستوى عالٍ من النضج في إدارة المشاريع.
خلال مسيرتي المهنية، كنت محظوظاً بالعمل في العديد من المؤسسات التي أظهرت ثقافة مشاريع عالية الأداء. وقد امتدت هذه التجارب لتشمل الصناعات والأحجام والأنواع التنظيمية.
وحتى في المؤسسات التي كانت فيها ثقافة المشاريع عالية الأداء، لاحظت وجود مستويات مختلفة من النضج والأداء في مختلف الوحدات.
لا يمكن قياس ثقافة المشروع ووصفها بسهولة بمصطلحات ملموسة. لا توجد قائمة مرجعية أو منهجية محددة تخلق ثقافة عالية الأداء. المكونات الرئيسية هي الأشخاص الذين يعملون في الفريق ودعم إدارتهم.
في هذا المقال، سوف أشارك تجربتي على أمل أن تكون بمثابة مثل للآخرين.
الوكالة الفيدرالية
في بداية مسيرتي المهنية، عملت في مكتب داخل الحكومة الفيدرالية مسؤول عن إدارة ديون الدولة. فقد اقترضت الأموال من خلال مزادات سندات وأذون الخزانة والسندات، وقمت بإدارة مسك الدفاتر والمحاسبة لتلك الأوراق المالية.
كانت عملية المزاد يدوية في المقام الأول. وفي أعقاب فضيحة مزاد سالمون براذرز، أطلق المكتب مشروعًا كبيرًا مع الاحتياطي الفيدرالي لأتمتة المزادات. كنت مدير المزادات وأصبحت مدير المشروع لهذه المبادرة.
وقد استخدمنا ما يمكن اعتباره الآن تقنيات تطوير رشيقة لبناء هذا التطبيق على الحاسوب المركزي. تم استخدام نماذج الشاشة والعروض التوضيحية المنتظمة للمستخدمين لجمع المتطلبات. وقمنا ببناء واختبار وتعديل كل مكون من المكونات بشكل تدريجي. تم تطوير التطبيق في أقل من 6 أشهر وتم تنفيذه بالكامل في أقل من عام.
استفاد المشروع من عدة عوامل تنظيمية وبيئية:
كان لدى المكتب ثقافة مشاريع قوية. فعلى مدى السنوات العديدة السابقة، أكمل المكتب العديد من مشاريع الأتمتة الناجحة. وكانت هذه المشاريع أسطورية. وكان الناس يروون بفخر قصصاً عن مشاركتهم فيها;
عمل الاحتياطي الفيدرالي بشكل وثيق مع الأسواق المالية وكان لديه روح الاستجابة والعمل. وقد أوجد ذلك بيئة اعتادت فيها فرق متعددة على التعاون معًا لحل مشكلة ما؛ و
كان فريق المشروع الأساسي مبدعًا ومتحمسًا. فبدلاً من الشعور بالقيود واتباع عملية محكومة للغاية، تم تشجيعهم على استخدام تقنيات مبتكرة لبناء النظام.
الاتصالات السلكية واللاسلكية
عملت لدى مزود اتصالات تنافسي. كانت مدفوعة بالسوق وكانت تنشر بانتظام منتجات جديدة ومبتكرة تستغل الفرص المتاحة. قضيت معظم حياتي المهنية في إدارة التطبيقات المالية في وحدة أعمال الأسواق الاستهلاكية.
كانت الشركة قادرة على تنفيذ منتجات جديدة بوتيرة سريعة بسبب ثقافتها:
كانت الشركة تتمتع بروح ريادة الأعمال. وتم تشجيع الموظفين على جميع المستويات على المخاطرة والابتكار;
وكانت تواريخ إطلاق المنتجات ثابتة. لذا، كنا بارعين للغاية في نشر الوظائف المطلوبة بشكل تدريجي مع انتقال العملاء من خلال عمليات المبيعات والفوترة وإعداد التقارير;
كان اتخاذ القرار لا مركزيًا. تم اتخاذ معظم قرارات المشروع على مستوى الفريق أو المدير;
كان النموذج التنظيمي شبكيًا وليس تنازليًا. كانت المجموعات ذاتية التنظيم لحل المشاكل بسرعة؛ و
كان هناك شعور قوي بالمهمة التنظيمية المشتركة.
بينما كانت الشركة تتمتع بثقافة مشاريع قوية للغاية، لاحظت أن وحدتي كانت أفضل في تنفيذ المشاريع من غيرها. وأعزو هذا الاختلاف إلى بيئة عمل أقل تعقيدًا. كان لدينا شريحة عملاء أكثر تركيزًا وبنية أقل. كما أننا كنا نعمل في موقع مشترك في الغالب، مما عزز التواصل والتعاون بشكل أكثر فعالية.
الخدمات المالية
عملت في مؤسسة المدير المالي في شركة خدمات مالية كبرى. عندما انضممت إلى الشركة، كانت الشركة في خضم عملية إعادة بياناتها المالية. إن عمليات إعادة البيانات المالية هي جهود ضخمة ومعقدة تتطلب تعاونًا وثيقًا بين الأعمال والتكنولوجيا والمؤسسات الخارجية.
ومن خلال عملية إعادة البيانات، قامت مؤسسة الشؤون المالية ببناء مؤسسة قوية تهتم بالمشروعات. وعلى مدار السنوات القليلة التالية، تم تنفيذ العديد من الجهود الكبيرة في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية وضمن النطاق المحدد.
لم يمتد نجاح الشؤون المالية إلى جميع المنظمات الشقيقة. ففي بعض الأحيان تمت الاستعانة بموظفي الشؤون المالية لمشاركة خبراتهم مع المجموعات الأخرى. وغالباً ما ساعدت هذه الخبرة في حل المشاكل المباشرة، ولكنها لم تؤد دائماً إلى تغيير دائم.
بعد عدة سنوات من النجاحات التراكمية التي حققتها المالية، انتقل العديد من الموظفين إلى تحديات جديدة. وبعد مغادرة هؤلاء الموظفين، تعثرت المنظمة في بعض المشاريع الجديدة. تعافت المشاريع في نهاية المطاف وتم إنجازها في نهاية المطاف.
يؤكد هذا المثال على الدروس المستفادة من نموذج توكمان (التشكيل، والعصف، والتعميم، والأداء). تم بناء النجاحات الأولية حول فرق عالية الأداء. كانت لديهم خبرات مشتركة ويعرفون ما يمكن توقعه من بعضهم البعض. ومع حدوث التغييرات، كان على الفرق الجديدة أن تعيد تشكيلها وتأسيس توازن جديد وإيقاع عمل جديد.
خلق ثقافة مشروع قوية
كانت كل تجربة من هذه التجارب مختلفة. وكان القاسم المشترك هو ثقافة نجاح المشروع. وكما هو الحال مع معظم المساعي، فإن نجاح المشروع يبني على نفسه. وتشعر المؤسسات الناجحة بالثقة في قدراتها مما قد يخلق دورة حميدة.
تتطور ثقافات المشاريع الناجحة بشكل عام بشكل عضوي. فتنفيذ منهجية أو مجموعة من العمليات التشغيلية لا يبني الثقافة. فهي غالبًا ما تكون متجذرة في الروح التنظيمية أو العلاقات التي تتطور بين أعضاء فريق المشروع الرئيسيين. وتتطور الثقافة بمرور الوقت وتتعزز من خلال الخبرات المشتركة.
كيف تبني ثقافة قوية لإدارة المشاريع؟ سيكون الأمر مختلفاً من منظمة إلى أخرى. ولن يحدث ذلك بسرعة.
© 2018، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.