قيادة التغيير المؤسسي

لقد أمضيت معظم حياتي المهنية في الإدارة، حيث كنت أقود فرقاً في شركات سريعة الوتيرة ودائمة التغير. لدي خبرة كبيرة في التغيير التنظيمي. لقد قدت فرقاً خلال عمليات إعادة التنظيم. كما تمت إعادة تنظيمي.
غالباً ما يكون التغيير ضرورياً. بيئة الأعمال اليوم مزعزعة. يجب على الشركات أن تتكيف. ومع ذلك، فإن الغالبية العظمى من جهود التغيير تفشل في تحقيق أهدافها. فوفقًا لشركة ماكنزي، فإن 23% فقط من عمليات إعادة التنظيم تنجح.
هناك العديد من العوامل التي يمكن أن تساهم في نجاح جهود التغيير. جون كوتر، الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال، هو أحد أبرز الخبراء في مجال التغيير التنظيمي، وقد وضع عملية من 8 خطوات لقيادة التغيير.
في هذا المقال، أشاركك بعض الدروس التكتيكية والمهارات الناعمة التي تعلمتها:
فهم ثقافة الموظف
يقوم ستان سلاب بعمل رائع في تشخيص وفهم ثقافة الموظف. فلكل مؤسسة ثقافتها الفريدة من نوعها والتي هي تجسيد حي للتجربة الجماعية للموظفين.
وعلى عكس عالم الإدارة المنطقي القائم على البيانات، تتغذى الثقافة على التصورات الجماعية. وتفسر ثقافة الموظفين الأحداث من خلال عدسة تجربتها التاريخية المشتركة. وغالبًا ما تقوم الثقافات بتشويه هذه الأحداث وتضخيمها. إنها أقرب إلى لعبة الطفولة “الهاتف” أو “الهمس في الحارة”.
فالثقافة تفضل الحفاظ على الذات لأفرادها. في معظم المؤسسات، عادة ما يمثل التغيير تهديدًا. وبالتالي، عادة ما يكون الموظفون حذرين.
تختلف ثقافة الإدارة عن ثقافة الموظفين. وغالباً ما تنظر الإدارة العليا إلى التغيير بشكل مختلف. فالمديرون التنفيذيون الذين يبادرون بالتغيير غالباً ما يرون فيه فرصة. فهم يتوقعون منفعة شخصية – مسؤولية أكبر ورؤية أكثر وضوحاً.
تتواجد ثقافة الموظفين وثقافة الإدارة في عالمين متوازيين. معظم المدراء غير مدركين لهذه الفجوة. فهم لا يفهمون لماذا يتشكك الموظفون ولا يتبنون التغيير بحماس كما يفعلون هم.
لقد عملت مع شركة مرت بعمليات إعادة تنظيم متتالية. أجرت الشركة استبيانات منتظمة للموظفين واكتشفت وجود فجوة كبيرة في الإدراك بين الموظفين والإدارة الوسطى والمديرين التنفيذيين. وكانت النتائج متنافرة لدرجة أن المديرين التنفيذيين رفضوا النتائج. ونتيجة لذلك، فشلت العديد من جهود التغيير في تحقيق أهدافها المعلنة.
إذا كنت في موقع قيادة التغيير التنظيمي – على أي مستوى – اعرف موظفيك وثقافتهم. افهمهم. يعتمد نجاح عملية إعادة التنظيم الخاصة بك على كيفية تفاعلهم واستجابتهم.
ضع في اعتبارك إشراك الموظفين في العملية. في “تحت غطاء محرك السيارة”، يروي ستان سلاب كيف نجحت شركة بروغريسيف للتأمين في إعادة صياغة عملية تسريح مخطط لها إلى برنامج إنهاء خدمة طوعي. قد تكون هناك أسباب تمنع استشارة الموظفين قبل الإعلان عن التغيير. لكن إشراكهم في تصميم الوضع المستقبلي الجديد أمر قيّم. فهم الذين يفهمون “كيف تُصنع النقانق”، ولجعل الأمور أفضل.
كن متعاطفًا
التعاطف هو القدرة على فهم مشاعر شخص آخر بناءً على إطاره المرجعي. وغالباً ما يكون فهم الإطار المرجعي للشخص الآخر صعباً. يتطلب الأمر جهدًا للاستماع دون مجادلة (ولو بهدوء) أو إصدار الأحكام.
وبغض النظر عن النتائج، فإن التغيير دائمًا ما يكون مزعجًا. وتندرج الاضطرابات على طول سلسلة متصلة واسعة من التغييرات الطفيفة إلى الكبيرة.
قد يكون للتغيير في عدة مستويات أعلى من التسلسل القيادي للموظفين تأثير طفيف على الموظفين. سيرغبون في معرفة قائدهم الجديد والتواصل معه. سيجعل القادة الجيدون من أولوياتهم الالتقاء بفرقهم الجديدة وإقامة علاقات معهم.
وكلما اقترب التغيير من الموظف، يصبح التأثير أكبر. إن تعيين مدير جديد أو الانضمام إلى فريق جديد أو مختلف يمثل تغييراً كبيراً. يقوم المدراء بإنشاء الرابطة الأساسية بين الموظف والمؤسسة. وتتطلب التغييرات الإدارية إعادة تأسيس هذه العلاقات وبناء ثقة جديدة.
وجود مدير جديد يعيد ضبط جميع جوانب الحياة العملية للموظف تقريبًا. تختلف أشياء عادية مثل مواعيد الوصول والمغادرة ومواضيع الدردشة وما إلى ذلك. قد تكون التغييرات الجوهرية مثل توقعات العمل، وأساليب الإدارة، والأهداف والغايات التنظيمية كبيرة.
قد تكون عمليات التسريح وإعادة التنظيم الكبيرة مزعجة للغاية. في حالة تسريح الموظفين، يتساءل الموظفون الباقون عما إذا كانوا سيكونون التاليين. لقد رأيت أشخاصًا يحزمون صناديقهم تحسبًا للموجة التالية. وهذه ليست علامة على وجود بيئة صحية.
وغالباً ما تؤدي عمليات إعادة التنظيم الكبرى إلى حدوث أعطال في العمليات التجارية الهامة. في إحدى عمليات إعادة التنظيم، تم إنشاء نظام معقد لضمان انتقال العمل من مجموعة إلى أخرى. وعلى الرغم من هذه الخطط الموضوعة بشكل جيد توقفت وظائف مهمة عن الأداء. فقد تم “إلغاء الأولوية” في إعداد التقارير المالية للإدارات ولم يعرف أحد ما إذا كان العمل ضمن الميزانية لأكثر من 6 أشهر.
بينما تمر المؤسسات بهذه التغييرات، يحتاج القادة إلى معرفة وفهم تأثيرها. يجب أن يستمعوا إلى الموظفين. يجب عليهم تمكين الموظفين ليكونوا شركاء وفاعلين فاعلين في التغيير.
كن صادقًا
يستغرق ترسيخ المصداقية والثقة وقتاً طويلاً. فوفقًا لاستطلاع أجرته شركة روبرت هاف للموارد الإدارية، وجد 75% من الموظفين أن النزاهة هي أهم سمة لقادة الأعمال.
يعرف الموظفون عندما يكون قادتهم مخادعين أو غير صريحين. عندما لا يكون القادة غير شفافين، فإنهم يفقدون مصداقيتهم التي لا يمكن استعادتها بالكامل.
حضرتُ أكثر من مرة اجتماعًا أبلغ فيه المديرون التنفيذيون الموظفين أنه على الرغم من غيوم العاصفة التي تلوح في الأفق، فإن الشركة ليست في ورطة. بالطبع، ضربت العاصفة، وكانت النتيجة أسوأ بكثير مما كان متوقعًا. فقد هؤلاء القادة مصداقيتهم.
إن الصدق والتصرف بنزاهة يبني الثقة. فبدون الثقة لن يتبنى الموظفون جهود التغيير أو يدعمونها حقًا. ويصف ديفيد مينيو الثقة بأنها “الصمغ الذي يربط القائد بأتباعه وبأنها هي التي تربط القائد بأتباعه وبأنها هي التي تحقق النجاح التنظيمي والقيادي.”
التواصل المستمر
التواصل المستمر والمتواصل هو أحد أهم الأدوات عند قيادة التغيير التنظيمي. وغالبًا ما يرتكب القادة خطأ الاعتقاد بأن التواصل مع التغيير هو حدث لمرة واحدة.
فالتغييرات التنظيمية معقدة. يحتاج القادة إلى التواصل بانتظام حول التغيير. يجب أن يكون لديهم استراتيجية متعددة المستويات تشمل: اجتماعات المجموعات الكبيرة، واجتماعات الفريق الأصغر، ورسائل البريد الإلكتروني.
رسائل البريد الإلكتروني جيدة في إيصال الحقائق الأساسية على نطاق واسع. لن يحفز البريد الإلكتروني الناس. فهي لا توفر منتدى للأشخاص لطرح الأسئلة، والتعبير عن مخاوفهم، والشعور بأن صوتهم مسموع.
تسمح اجتماعات المجموعات الكبيرة بسماع الرسالة من قبل مجموعات كبيرة في نفس الوقت. يمكن للمتحدثين المتمرسين استخدام هذه الوسيلة لإيصال الرسالة وتحفيز المنظمة. يمكن للاجتماع المنفذ بشكل سيء أن يقوض التغيير.
يمكن لاجتماعات المجموعات الصغيرة أن تولد حوارًا بين المدراء وفرقهم. في هذا المستوى، يمكن معالجة أسئلة محددة وشخصية. سيهتم معظم الموظفين في المقام الأول بكيفية تأثير التغيير عليهم وعلى فريقهم.
سيتعين توصيل الرسالة عدة مرات لأن الناس لا يجيدون سماع المعلومات والاحتفاظ بها. فحتى في أفضل الظروف، يتم الاحتفاظ بـ 50% فقط من المحادثة بعد 24 ساعة، وتضيع 50% أخرى خلال اليوم التالي. إن التغييرات التنظيمية معقدة، ولا يجب أن نتوقع ارتفاع معدل الفهم والاحتفاظ بالمعلومات. لذا، علينا أن نكون مستعدين للتواصل بشكل مستمر.
التحلي بالصبر ووضع جداول زمنية واقعية
يستغرق التغيير وقتاً طويلاً. فقد اعتقد لو غيرستنر أن الأمر سيستغرق 5 سنوات لتغيير شركة آي بي إم، واعترف بأنه أساء التقدير. كقائد، ضع جداول زمنية وتوقعات واقعية.
كن صبورًا. امنح التغيير الفرصة ليشق طريقه في الثقافة قبل تنفيذ موجات متتالية. عندما تقود تغييرًا تنظيميًا، ضع أهدافًا واضحة ونتائج قابلة للقياس.
اعلم أن الفرق والأشخاص سيتعطلون بسبب التغيير. يستغرق الأمر شهوراً حتى ينتقل الفريق عبر مراحل نموذج توكمان. اسمح للفريق بالوصول إلى مرحلة الأداء قبل ضخ المزيد من التغيير.
في إحدى المرات، مررت بمجموعة من ست عمليات إعادة تنظيم في فترة عامين. وتم التعامل مع بعض عمليات إعادة التنظيم بشكل أفضل من غيرها. لكن النتيجة النهائية كانت منظمة عانت من إرهاق التغيير. فالمجموعة التي احتضنت التغييرات القليلة الأولى بحرارة أصبحت مرهقة ومنفصلة عن العمل بشكل متزايد.
إن قيادة التغيير التنظيمي وتنفيذه ليس بالأمر السهل. يجب أن يدرك القادة أن الأشخاص هم ما يولد القيمة للمؤسسة. ويتطلب أخذ المؤسسة من خلال مبادرة تغيير كبيرة معرفة كيفية استجابة الناس للتغيير والعمل معهم للوصول إلى الجانب الآخر.
© 2018، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
للاشتراك في مدونة آلان زوكر والاطلاع على مصادر هذا المحتوى اتبع هذا الرابط: http://pmessentials.us/blog/