قيمة الفحص البصري

في الآونة الأخيرة، ذهبت أنا وزوجتي في رحلة. كنا في المطار. تأخرت رحلتنا. كانت تجلس وظهرها إلى النافذة وتتحقق من حالة الرحلة على هاتفها الآيفون. قالت إنه ينبغي أن نبدأ الصعود إلى الطائرة خلال 5 دقائق. نظرت من النافذة وأجابت: “لا أعتقد ذلك”. كانت البوابة فارغة. لم تكن هناك طائرة للصعود إلى الطائرة.
يتم تزويد العاملين في مجال المعرفة بمجموعة من المعلومات والأدوات والمقاييس. يمكننا عملياً أن نعيش حياتنا دون أن نرفع أبصارنا عن شاشاتنا. لقد تجاوزت قدرات الأتمتة والحوسبة قدرتنا على استيعاب كل هذه البيانات.
في هذه البيئة الغنية بالبيانات، تتعزز قيمة الفحص البصري القديم، ولا تتضاءل قيمة الفحص البصري القديم. يمنحنا الفحص البصري الفرصة لتأكيد ما تخبرنا به البيانات. كما أنه يوفر لنا فهمًا ملموسًا لكيفية تقدم مشاريعنا.
وبصفتنا مديري مشاريع، فإننا نركز عادةً على معايير مربع المشروع – النطاق والتكلفة والجدول الزمني والجودة. نريد تسليم النطاق المطلوب، في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية المحددة، مع مستوى مقبول من الجودة. هناك العديد من التقنيات والأدوات والعمليات التي تساعدنا في جمع مقاييس المشروع والإبلاغ عنها. من خلال هذه المقاييس ولوحات المعلومات هذه، يمكن أن ننجذب إلى النظر إلى الأرقام فقط، بدلاً من النظر إلى المنتج أو الخدمة أو النتيجة التي نقوم بإنشائها.
تصور تغيير النطاق
في المشاريع التنبؤية (الشلالية)، تكون التغييرات غير مرحب بها بشكل عام. عادةً ما يزداد النطاق دون إجراء تعديلات مقابلة على الوقت والتكلفة. يُنظر إلى التغيير على أنه تهديد وليس فرصة.
نقوم بإنشاء عمليات رسمية للتحكم في التغيير بحيث يتم تقييم التغييرات المقترحة وتقييمها والموافقة عليها أو رفضها. يقوم مقدم الطلب بتوثيق التغيير المطلوب والأثر المحتمل. ثم تتم مراجعة الطلبات من قبل مجلس مراقبة التغيير أو اللجنة التوجيهية التي تقوم بتقييم هذا العرض المكتوب فقط.
ونادرًا ما يكون لدى صانعي القرار القدرة على رؤية أو لمس الحالة الحالية للمنتج فعليًا، ناهيك عن تصور التأثير الناتج بوضوح. وبالتالي، من الصعب فهم سياق التغيير المطلوب بشكل كامل. إن تزويد صانعي القرار بعروض مرئية أو ملموسة يمكن أن يكون أداة قوية.
قبل عدة سنوات، قمت أنا وزوجتي بإعادة تصميم حمام في منزلنا. ذات صباح، اتصل بي عامل البناء وقال لي: “أنا هنا مع السباك. أعتقد أننا بحاجة إلى جعل الحمام أكبر.” فذهبت إلى المنزل ووقفت في الحمام الذي تم تجديده. كان البنّاء على حق. كانت المساحة ضيقة بعض الشيء. لذا، قمنا بتغيير النطاق وجعلنا المساحة أكبر.
لو كنت قد اعتمدت ببساطة على المخططات ولم أتفقد المساحة فعليًا، كنت سأفوّت فرصة رؤية الوضع الحالي والتغيير المقترح. كنت أشعر بضيق المساحة. كما كان بإمكاني رؤية تأثير تحريك الحائط بمقدار قدم على المساحة المجاورة.
عند تطوير البرمجيات والتطبيقات، فإن رؤية العملية أو الشاشة الحالية وتصور التغيير المقترح في النطاق يوفر فائدة كبيرة. فإذا تمكنا من “رؤية” التغيير أو تخيله بوضوح، نكون في وضع أفضل بكثير لاتخاذ قرار.
تتمثل إحدى فوائد الإدارة الرشيقة للمشروع وأساليب التسليم التكيفية في أن القيمة يتم تسليمها بشكل تدريجي. حيث تتاح الفرصة لمالك المنتج والعملاء وأصحاب المصلحة الآخرين لرؤية ومراجعة ميزات العمل في وقت مبكر وفي كثير من الأحيان. طوال سباق التطوير، يعمل مالك المنتج بشكل وثيق مع الفريق. فهو يجيب على الأسئلة ويقدم ملاحظات في الوقت الفعلي. يمكّن هذا التفاعل الفريق من تكرار دورات التصميم والبناء بسرعة. ومن المرجح أن يلبي الناتج النهائي الناتج توقعات مالك المنتج.
ذات مرة، كنت أعمل مع فريق لتقديم نظام معلومات جديد لإدارة المشاريع. كان الفريق يعرض قدرات إعداد التقارير وهيكل المجلدات لتنظيم المعلومات. كانت التقارير مدفونة بعمق 5 مستويات في شجرة. بعد النقر على هيكل النموذج الأولي، أبلغت الفريق أن معظم المستخدمين سيجدون صعوبة في التنقل في هذا التسلسل الهرمي واقترحت عليهم تسطيحه إلى مستويين.
هناك قصة عن ستيف جوبز وأول جهاز iPod. أحضر له الفريق الهندسي النموذج الأولي. نظر جوبز إلى الجهاز. لعب به وأعلن أنه كبير جداً. وأوضح الفريق أنه لا يمكنهم تصغيره أكثر من ذلك. ثم أسقط جوبز الجهاز في حوض أسماك وخرجت فقاعات الهواء. وأعلن أنه بسبب وجود فقاعات هواء، يمكن تصغير الجهاز.
رؤية الجودة
عند بناء تطبيقات البرمجيات، فإن العيوب أمر مفروغ منه. عندما أصدرت مايكروسوفت نظام التشغيل ويندوز 2000، كان هناك أكثر من 68,000 خطأ – 28,000 منها كان من المتوقع أن تكون “مشاكل حقيقية”. كان هدف المشروع هو إصدار منتج خالٍ من العيوب. من الواضح أن هذا الهدف لم يتحقق، لكن ويندوز 2000 كان أفضل من سابقه.
أدرجت مقالة حديثة من QASymphony 64 مقياساً مختلفاً لجودة البرمجيات؛ بما في ذلك
12 مقياسًا أساسيًا
11 مخططاً لتوزيع العيوب
8 مقاييس لتتبع الاختبار والكفاءة
5 مقاييس جهد الاختبار
5 مقاييس اقتصاديات الاختبار
4 مقاييس تغطية الاختبار
4 مقاييس فريق الاختبار
4 مقاييس فعالية الاختبار
2 مقاييس تنفيذ الاختبار وحالته
إن القدرة على تحليل كل هذه المقاييس وفهمها ووضعها في سياقها تفوق قدرة الإنسان. عند تراكب عدد حالات الاختبار والعيوب وما إلى ذلك مع المقاييس تصبح البيانات مذهلة. يعد الفحص البصري للمنتج من خلال استخدامه ورؤية تأثير العيوب عنصراً حاسماً في دورة حياة الاختبار.
عندما يتعلق الأمر ببناء المنتجات المادية، يكون الفحص البصري سهلاً. يمكننا رؤية التباين بين التوقعات والنتائج. إنه يخلق الفرصة لرؤية الخيارات والنتائج في ضوء مختلف. أو قد نجد أن متطلباتنا أو مواصفاتنا لم تكن جيدة أو لم تنقل معلومات كافية.
بينما كان البناؤون في منزلنا يضعون بلاط الحمام الجديد، لاحظت أنا وزوجتي أن التصدعات الطبيعية في الجرانيت كانت تخلق تأثيرًا بصريًا غريبًا. لم نفكر في هذه النتيجة المحتملة. ولو لم نكن نسير في موقع العمل لما رأينا هذا النمط. كما أننا لم نكن لنكتشف الحل السهل المتمثل في تغيير ترتيب البلاط.
تشتهر مايكروسوفت باستخدام معيار “جيد بما فيه الكفاية للشحن” لبرمجياتها، مما يعني أن لديها عيوباً معروفة، لكنها تشحنها مع العيوب الصحيحة. ولتحديد أي العيوب مقبولة، يجب على المطورين والمختبرين ومديري المشاريع والجهات الراعية فهم الآثار المترتبة على الأخطاء. مع ويندوز NT، أسست مايكروسوفت ممارسة “دوغفودينغ” حيث استخدم الفريق بناء البرنامج في اليوم السابق لعمل ذلك اليوم. يمكنك أن تتخيل مدى سرعة فهمهم لأهمية وخطورة كل عيب.
فهم الفروق في الجدول الزمني
بيانات الجدول الزمني للمشروع وبيانات التكلفة واضحة نسبيًا. نحن ننشئ جداولنا الزمنية وتواريخ الاستحقاق. من السهل حساب فروق الجدول الزمني والتكلفة. لدينا مبلغ رقمي تم التخطيط له مع مبلغ فعلي تم قياسه بالمثل.
غالبًا ما يكون فهم هذه الفروق دقيقًا وأكثر تعقيدًا. في كثير من الأحيان، قيل لي أن عنصر العمل قد اكتمل بنسبة 80%. تعلمت منذ فترة طويلة أن نسبة الـ 20% الأخيرة يمكن أن تستغرق وقتًا وجهدًا أكبر من الـ 80% الأولية. يوفر دمج الفحص البصري في تحليل التباين فهمًا أعمق للتقدم المحرز.
في المشاريع التي ننشئ فيها منتجًا ماديًا، يكون الفحص البصري أسهل. يمكننا حساب عدد الأدوات التي تم إنتاجها ومقارنتها بالخطة. عندما يتعلق الأمر بالمشاريع التي نقوم فيها بإنشاء خدمة أو نتيجة، يصبح الفحص والقياس المادي أصعب.
بالنسبة للمشاريع التي يصعب فيها الفحص والقياس المادي للتقدم المحرز، غالبًا ما يكون من الجيد قياس الإنجازات بزيادات صغيرة. بعبارة أخرى، قم بإنشاء جدول زمني يسمح لك بقياس التقدم المحرز بشكل ملموس كل يومين، بدلاً من الانتظار لمدة أسبوع أو أكثر. على سبيل المثال:
إذا كنت تدير عملية إنشاء تقرير أو مستند، فقم بتعيين مراحل رئيسية لصياغة ومراجعة كل فصل؛ بدلاً من تسليم التقرير النهائي؛ أو
إذا كنت تقوم بتطوير برنامج تطبيقي، فقم بتحديد معالم رئيسية لتطوير ميزات منفصلة؛ بدلاً من إكمال الوحدة بأكملها.
من خلال تحديد نواتج قصيرة الأجل، حيث يمكننا فحص التقدم المحرز ومعايرته بصريًا، يمكننا تقليل احتمالية أن تقودنا بيانات المشروع إلى الضلال. يمكننا أن نربط بشكل أوثق بين الإنجاز الفعلي والمعلومات التي نتلقاها.
يُخرج الفحص البصري مدير المشروع من المكتب ويضعه مع الفريق. فهو يزود مدير المشروع بمعلومات قيّمة. كما أنه يخلق شفافية وفرصة للتعاون بشكل أكثر انفتاحًا. جرّبه.
© 2018، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.