تشكيل فريق؟ خطط للنجاح

تذكر آخر مرة انضممت فيها إلى فريق أو منظمة جديدة. كيف كان الأمر؟ هل كان الأمر محرجاً؟ هل اتخذت القرارات بسهولة؟ هل كانت التوقعات واضحة؟ هل انسجم الفريق على الفور؟
ربما أجبت ب “لا” على هذه الأسئلة. لا تتشكل الفرق عالية الأداء بسرعة أو بشكل طبيعي.
وبصفتك مديراً أو مدير مشروع، فإن تحريك فريقك بسرعة خلال المراحل الأولى من تطوير المجموعة أمر بالغ الأهمية. كما يمكن أن يكون الأمر صعباً أيضاً. في هذه المقالة أقدم بعض أفضل الممارسات لمساعدة الفرق في التغلب على العقبات الأولية والبدء في العمل كمنظمة عالية الأداء.
سلم توكمان
من النماذج المستخدمة على نطاق واسع لوصف عملية تشكيل المجموعات نموذج توكمان. وصف بروس توكمان هذا النموذج لأول مرة في عام 1965. وافترض أن الفرق تتقدم عبر المراحل التالية:
– التشكيل
– الاقتحام
– وضع المعايير
– الأداء
في مرحلة التشكيل، يجتمع الفريق معًا للمرة الأولى. يكون الأعضاء في أفضل سلوكهم ويتعاملون مع بعضهم البعض بأدب رسمي. ويكون مستوى المشاركة سطحيًا. قد يكون هناك فهم عالي المستوى للأهداف والغايات. يتم تنفيذ العمل بشكل مستقل ويركز على المهام.
بعد التشكيل، يمر نصف الفرق تقريبًا بمرحلة العاصفة. في هذه المرحلة، تكون هناك خلافات. تندلع صراعات شخصية. قد يتحدى الأعضاء القائد. إذا لم يكن هناك قائد معين، فقد يحاول الأعضاء تأكيد هيمنتهم. في حين وصف توكمان في البداية مرحلة العاصفة كمرحلة، إلا أن الأبحاث اللاحقة وجدت أن المجموعات قد تعود إلى مرحلة العاصفة مع نشوب الصراع.
تبدأ المجموعات في مرحلة التطبيع بعد أن تكون المجموعات قد حددت هوية ومجموعة من سلوكيات الفريق المتوقعة. يصبح الناس متسامحين مع بعضهم البعض. تعمل المجموعة بشكل متماسك كوحدة واحدة ويتطور الشعور بالألفة والصداقة الحميمة.
في مرحلة الأداء، تكون الفرق متماسكة وتعمل كوحدة واحدة. هناك تبادل مفتوح للأفكار. قد تكون هناك سيولة في تنفيذ المهام. يتحول القادة من دور توجيهي إلى دور تدريبي. هناك شعور قوي ومشترك بالمهمة. يبلغ الناس عن رضاهم العالي.
قام تيموثي بيغز بتوسيع نموذج توكمان وإضافة مرحلة إعادة التشكيل التي تصف الديناميكية عندما ينضم الأشخاص إلى الفريق أو يغادرونه. قد تحتاج هذه الفرق إلى إعادة تشغيل عملية إعادة التشكيل. تمر المنظمات الطلابية بمرحلة إعادة التشكيل كل عام مع تخرج بعض الأعضاء وانضمام أعضاء جدد.
تأسيس السلوكيات المعيارية
لا تقوم الفرق بتطوير ثقافة جماعية إيجابية ومجموعة من السلوكيات المعيارية بشكل تلقائي. ويمكن أن تكون التفاعلات العادية مثل بدء الاجتماع “في الوقت المحدد” مصدرًا للاحتكاك. يعد وضع القواعد والتوقعات بشكل متعمد واستباقي طريقة فعالة للتنقل خلال مرحلتي التشكيل والعصف.
أوصي بأن تستخدم الفرق عملية واضحة لإرساء قواعدها ومعاييرها وقواعد المشاركة. في سبتمبر 2018، كتبت مقالاً عن أفضل الممارسات للعصف الذهني المنظم. يمكن الاستفادة من هذه العملية لخلق بيئة آمنة وغير متحيزة:
1) يقوم أعضاء الفريق بشكل فردي بتحديد ووصف القواعد والسلوكيات المهمة. يتم توثيق الأفكار في ملاحظات Post It® Notes;
2) يتم تنظيم ملاحظات Post It® Notes وتصنيفها باستخدام عملية صامتة;
3) ثم يتم إعطاء الأعضاء نجومًا أو نقاطًا للتصويت على تفضيلاتهم;
4) تمثل الأفكار التي تحمل أكبر عدد من النجوم العناصر ذات الأولوية القصوى;
5) يقوم الميسّر بعد ذلك بمراجعة الأفكار ذات الأولوية وتجميعها على صفحة الرسم البياني.
يجب توثيق الأفكار على شكل إجراءات وسلوكيات واضحة وقابلة للملاحظة. على سبيل المثال: يمكن إعادة صياغة فكرة “البدء في الوقت المحدد” على النحو التالي: “يوافق الفريق على بدء جميع الاجتماعات في الوقت المحدد”. وفكرة “معاملة الزملاء باحترام” قد تحتاج إلى تحليلها إلى إجراءات محددة، مثل:
– يتحدث شخص واحد فقط في كل مرة;
– عدم مقاطعة الزملاء، و
– لا صراخ أو ضرب.
بعد مراجعة جميع السلوكيات، اسأل الفريق:
– هل هناك أي توقعات إضافية يجب إضافتها؟
– هل يوافق الجميع على الالتزام بهذه السلوكيات؟
طرح هذه الأسئلة يخلق الالتزام. بمجرد الاتفاق. ادعُ الفريق للتوقيع على صفحة الرسم البياني. هذا الفعل المادي للتوقيع له أهمية رمزية.
بعد وضع القواعد، قم بنشر الورقة الموقعة في مكان بارز في غرفة الفريق. هذا يخلق تذكيرًا بالقواعد التي وضعها الفريق لنفسه. وعندما يحيد الأعضاء عن القواعد، يمكن للزملاء ببساطة الإشارة إلى الورقة.
هناك العديد من المكونات المهمة لهذه العملية:
– يسمح العصف الذهني المنظم للجميع بأن يكون للجميع صوت متساوٍ;
– يمثل تحديد الأولويات وجهة النظر المتفق عليها. يعبر أعضاء الفريق عن تفضيلاتهم بشكل مستقل وبالتالي تجنب التحيز والتفكير الجماعي؛ و
– السعي إلى الاتفاق وطلب التأكيد يخلق الالتزام.
يعد وضع معايير الفريق جانبًا مهمًا من جوانب ميثاق الفريق. لقد استخدمت هذه التقنية عند بناء فرق مشاريع جديدة. وقد اعتمدت إحدى صديقاتي هذه العملية لمساعدة طلابها في المرحلة الإعدادية على التنظيم الذاتي ووضع التوقعات لفصلهم.
خلق تجربة مشتركة
إن تقديم تجارب مشتركة بناءة وإيجابية لفريقك يساعدهم على الانتقال إلى مرحلة التطبيع بسرعة أكبر. في مرحلة التطبيع، يكون الأدب المحرج في مرحلة التشكيل والحقد في مرحلة العاصفة قد انتهى. لقد طور الفريق علاقات شخصية وهوية مشتركة. لم يعودوا مجموعة من الأفراد، بل مجموعة.
يمكن إنشاء خبرات مشتركة من خلال مجموعة متنوعة من الأنشطة، بما في ذلك:
التدريب على مهارات الفريق. في أحد المشاريع، قضينا الأسابيع القليلة الأولى في تعلم المهارات التقنية الجديدة التي سيحتاجها جميع أعضاء الفريق. وقد ضمن التدريب إطار عمل مشترك ومستوى أساسي من المعرفة. كما سمح للفريق بالتفاعل وتطوير العلاقات في بيئة آمنة.
تمارين تحديد الأهداف والرؤية. فهم المنظمات المعيارية والتنفيذية لأهداف المشروع وغاياته. لبناء هذا التوافق، قم بإشراك الفريق مباشرة في عملية وضع تصور المنتج. على سبيل المثال، اسمح لهم بمراقبة مجموعات التركيز على العملاء أو المشاركة في عملية تصميم المنتج.
التجمعات الاجتماعية التي تشجع على التفاعل. يمكن أن تبدأ عملية بناء الروابط الاجتماعية المهمة للفرق عالية الأداء من خلال مسابقة طهي الفلفل الحار أو فعالية البولينغ أو يوم رياضي في حديقة محلية. لا شيء يجمع الناس معًا أفضل من مشاركة تجربة مع الطعام. اخلق بيئة ممتعة، وقدم جوائز وجوائز رمزية.
فعاليات بناء الفريق الرسمية. هناك العديد من الطرق لبناء فريق رسمي مثل غرفة الهروب أو مغامرة تشبه المغامرة الخارجية. قد تشمل الفعاليات الأكثر قابلية للتطوير ورش عمل لبناء الفريق مع تمارين تعزز التفاعلات البناءة في المكتب.
كل هذه الأنشطة تسمح لأعضاء الفريق بالتفاعل مع بعضهم البعض على المستوى الشخصي. من خلال تطوير العلاقات، ننتقل من تعريف “نحن ضدهم” إلى تعريف “نحن”. نطور الثقة والتفاهم. وتقل احتمالية الحكم على بعضنا البعض وتزداد احتمالية التفاهم.
فهم النزاعات وإدارتها
يقول صديق جيد لي: “في تكساس، يحدث النزاع عندما يعيش شخصان في نفس المقاطعة.” الصراع ليس سيئاً. الصراع هو شخصان لهما وجهات نظر مختلفة. الصراع جزء من الطبيعة البشرية وهو موجود في جميع الفرق. لا يمكننا تجنب الصراع. ومع ذلك، يمكننا فهم أنماطه وتوجيه فرقنا بعيدًا عن السلوكيات المدمرة.
سبيد ليس هو قائد ديني حدد أنماط الصراع داخل التجمعات. هذه الأنماط موجودة أيضًا في فرق المشاريع وفي المنظمات غير الدينية:
1) حل المشكلات. يركز الناس على حل المشكلة المطروحة. المشاركة بناءة. يتم مشاركة الأفكار ومناقشتها. يتم اختيار أفضل الحلول. يتم التركيز على المشكلة بدلاً من التركيز على الشخص.
2) الخلاف. تبدأ الشخصيات والمشكلة في الاختلاط. يصعب تحديد المشكلة بوضوح. يبدأ انعدام الثقة في التسلل إلى البيئة المحيطة.
3) المنافسة. يتم تصوير المشكلة على أنها فوز/خسارة. تصبح الخلافات شخصية. يبدأ الفريق بالانقسام إلى فصائل.
4) القتال أو الفرار. يتحول النزاع من الفوز إلى التخلص من الشخص (الأشخاص) الآخر (الآخرين). تنتقل المحادثة من الحديث عن المشاكل إلى الدفاع عن المبادئ.
5) الوضع المستعصي على الحل. الصراع الآن لا يمكن السيطرة عليه. في هذه المرحلة، من الصعب استعادة ديناميكية الفريق السليمة.
عندما تقوم الفرق بحل المشاكل، يكون هناك نقاش صحي حول الخيارات والبدائل. يكون أعضاء الفريق متحمسين ونشيطين. عندما يتجمع الناس حول لوحة بيضاء لرسم الحلول، فإنهم يقومون بحل المشاكل. وهذا سلوك يجب تشجيعه. عندما تتجلى أشكال النزاع الأخرى فإن الفريق ينخرط في سلوكيات مدمرة.
فالفرق التي تكون في مرحلتي التشكيل والتكوين لم تطور الأدوات أو الثقافة اللازمة لعلاج الذات عندما تنشأ سلوكيات مدمرة. يمكن أن يساعد إنشاء ميثاق للفريق في تحديد كيفية إدارة النزاع والخلافات. ومن أمثلة المبادئ التوجيهية للتخفيف من حدة النزاع السلبي ما يلي:
– يمكن لشخص واحد فقط التحدث مرة واحدة. سيستخدم الفريق عصا التحدث أو أي شيء مشابه لتحديد من “له الكلمة”؛
– وضع قواعد وعمليات رسمية لصنع القرار. استخدام نموذج صنع القرار الخاص بـ HBR حيث يتم تحديد أدوار أعضاء الفريق بوضوح؛ أو
– اعتماد قواعد روبرت للنظام كوسيلة لتنظيم المناقشات وإجراءات التصويت. تم تصميم قواعد روبرت للحفاظ على حقوق الأقلية.
يجب على القائد توجيه الفريق خلال النزاع وإرشادهم إلى السلوك البناء. على سبيل المثال
– عندما لا يستمع شخصان إلى بعضهما البعض، ادعهما للذهاب إلى اللوحة البيضاء. فالصورة تغني عن ألف كلمة، ورسم الحل يعطي الناس شيئًا ملموسًا في مقابل شيء مفاهيمي للتفاعل معه;
– عندما يبدأ الأعضاء بالتحدث فوق بعضهم البعض، ذكّرهم بأنهم اتفقوا على أن يتحدث شخص واحد فقط في كل مرة؛ أو
– عندما يبدو أن الأعضاء منغلقون في نقاش مستعصٍ على الحل، اقترح فترة تهدئة وإعادة النظر في المشكلة في وقت لاحق. تُظهر الأبحاث أن “الضغط على المشكلة” ليس فعالاً.
لدى المنظمات القدرة على إنجاز أشياء عظيمة. فهي تسخر القوة الجماعية للأعضاء الأفراد. قد يكون بناء منظمة عالية الأداء أمرًا صعبًا في كثير من الأحيان. وكقادة، يتمثل أحد أدوارنا كقادة في إدارة هذه العملية الإبداعية وإطلاق العنان لإمكانات فرقنا.
© 2018، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.