أنشئ بيئة تعليمية: استفد من أخطائك

“كل الدروس الجيدة تأتي بتكلفة. حاول أن تتعلمها بتكلفة زهيدة.” هوارد زوكر
عندما كنت أرتكب خطأً في طفولتي، كان والدي يذكرني بأن كل الدروس تأتي بتكلفة. وكان الهدف هو أن أتعلمها بتكلفة زهيدة. لم أتبع هذه الحكمة دائمًا. ولكن، بقيت لؤلؤة الحكمة هذه معي طوال حياتي. وقد نقلتها إلى أولادي. كما أنها شكلت أسلوبي في الإدارة والقيادة.
ومن خلال تفحصي لنصيحة والدي، أدركت أن بعض الأخطاء يمكن تصحيحها بسهولة، والبعض الآخر كان نافذًا – مثل خلع أسناني الأمامية. تعلمت أنه كلما أسرعت في الاعتراف بوجود مشكلة، كان حلها أسهل. وكان قبول المسؤولية وامتلاك المشكلة هو الأفضل دائمًا.
في هذا المقال، أشارك تجربتي وأفضل الممارسات للتعلم بسرعة وبتكلفة زهيدة من أخطائنا.
ثق بموظفيك
في وقت مبكر من حياتي المهنية، أدركت أن معاقبة الناس على الأخطاء كانت لها عواقب سلبية غير متوقعة. فالعقاب لم يقلل من احتمال حدوث مشاكل في المستقبل. وبدلاً من ذلك، كان الناس يخفون أو يتسترون على ما حدث. كان لدينا عدد أقل من المشاكل؛ لكنها كانت أكبر وأكثر عواقب. لم نتعلم الدروس الرخيصة.
يجب على المديرين خلق بيئة عمل تتسم بالثقة والأمان. افترض حسن النوايا. بمعنى آخر، توقع أن يبذل موظفوك قصارى جهدهم. يقول أحد مرشديني، مارك هورستمان، “لا أحد يذهب إلى العمل وهو يخطط للإخفاق”. معظم الأخطاء غير مقصودة.
في الخمسينيات من القرن الماضي، وضع دوغلاس ماكغريغور نظرية للسلوكيات الإدارية – النظرية X والنظرية Y.
يتبع مديرو النظرية X ممارسات تقليدية. دورهم هو الإشراف على الموظفين والإشراف عليهم. فهم مسيطرون ومنغلقون ولا يمكن الاقتراب منهم. يستخدمون اللوم والعقاب كأداة أساسية. هذه ليست بيئة آمنة أو بيئة ثقة. وفي أفضل الأحوال يخفي الموظفون أخطاءهم؛ وفي بعض الحالات، قد يتعمدون تقويض العملية أو تخريبها.
على النقيض من ذلك، يعتقد مدراء النظرية (Y) أن الموظفين يسعون جاهدين لفعل الشيء الصحيح. يجب على المديرين خلق بيئة داعمة حيث يمكن للموظفين النجاح. فهم منفتحون وودودون. من المرجح أن يكشف الموظفون عن الأخطاء ويشعرون بالراحة في طلب التوجيه من مدرائهم.
تتسم المنظمات التي تتبع النظرية Y بانخفاض تكلفة التعلم. يتم تعلم الدرس مرة واحدة ويتم مشاركة التجربة عبر الفريق. لا يُنظر إلى المشاكل على أنها تقصير شخصي، بل على أنها فشل في العملية. وقد أشار خبير الجودة دبليو إدوارد ديمنج إلى أن “النظام السيئ يتغلب على الشخص الجيد في كل مرة.”
في هذه المؤسسات، يتم تحديد المشكلات النظامية وحلها. ويتم تجنب الحلول المتعددة. يتم تطوير أفضل الممارسات لمعالجة المواقف المعقدة.
كمدير، قم بخلق بيئة لا يخشى فيها الموظفون من ارتكاب الأخطاء أو الاعتراف بها – تعامل معها كلحظات قابلة للتعليم. راجع الأحداث مع الموظف:
هل هناك درس مستفاد؟ هل كانت هذه مجموعة شائعة أم نادرة من الظروف؟
ما هي المعلومات التي تم استخدامها لاتخاذ القرار؟ ما هي المعلومات الأخرى التي كان يمكن أن تكون مفيدة؟
هل تم تقييم الموقف بشكل صحيح؟ ما الذي كان يمكن أو كان ينبغي أخذه بعين الاعتبار؟
كيف يمكنك تقييم نفس نمط الوقائع والاستجابة لها في المستقبل؟
عند إجراء عمليات ما بعد الوفاة، غالبًا ما أجد أن القرارات والإجراءات كانت معقولة في تلك اللحظة بناءً على المعلومات المتاحة. ولكن مع تطور الأحداث، تغير الوضع مع تطور الأحداث. من السهل جدًا اكتشاف الأخطاء في وقت لاحق – فالإدراك المتأخر لديه رؤية 20/20. عند إعادة النظر في الأحداث، قم بتشغيل الشريط إلى الأمام وإلى الوراء على حد سواء – فكلا المنظورين يوفران منظوراً مختلفاً.
الشعور بالتمكين
يلعب المدراء ومديرو المشاريع دورًا كبيرًا في تشكيل بيئة الفريق وثقافته.
وتتمثل الخطوة الأولى في تحديد قيمك وتوقعاتك والتعبير عنها بوضوح. والخطوة التالية هي توصيلها بانتظام. سرد القصص الملهمة لتعزيز القيم. لا تفوّت فرصة مشاركة قصة تسلط الضوء على هذه القيم – سيتذكرها الناس.
قم بمواءمة أفعالك مع كلماتك. إن التعبيرات القديمة “الكلام رخيص” و”الأفعال أبلغ من الأقوال” صحيحة. بغض النظر عما تقوله، سيشاهد الناس ما تفعله. إن كيفية استجابتك لموقف ما تُظهر معتقداتك الحقيقية.
تشارك فرق العمل الرشيقة ذاتية الإدارة في خلق بيئتها. يعد وضع وتوثيق المعايير والسلوكيات المتوقعة في ميثاق الفريق خطوة أولى رائعة. والالتزام بها هو الخطوة التالية.
يجب على المدراء الذين يشعرون بأن ثقافة المؤسسة الأكبر تكبحهم أن يدركوا هذا القيد ويمضوا قدماً لخلق البيئة التي يريدونها. طوال مسيرتي المهنية، قمت بخلق بيئات إيجابية وبنّاءة – أحيانًا على الرغم من الثقافة العامة للمؤسسة.
وعلى حد تعبير المهاتما غاندي، “كن التغيير الذي تريد أن تراه في العالم”.
تشجيع التجريب
عادةً ما نعتبر التجارب مجالًا خاصًا بمجموعات البحث والابتكار. التجريب أداة قوية يمكن تطبيقها على العمليات والمشاريع التجارية. قم بخلق بيئة تشجع الناس على التساؤل وإيجاد طرق أفضل للعمل.
كيف يمكن لفريق المشروع أو مجموعة العمليات إجراء التجارب؟
أولاً، قم بإنشاء بيئة وممارسات عمل حيث تقوم الفرق بتقييم أدائها بانتظام. اتبع نهجًا رشيقًا. يبني Scrum التحسين المستمر والتجريب في منهجيته. في نهاية كل سباق تطوير، يعقد الفريق في نهاية كل سباق تطوير، يعقد الفريق جلسة استعادية. في الاستعراض بأثر رجعي، يحدد الفريق طرق التحسين. ثم ينفذون التغييرات ذات الأولوية القصوى في التكرار التالي. بعد ذلك، يقومون بمراجعة النتائج وتقييم التأثير.
دورة التخطيط-التحقق-التنفيذ-التنفيذ (Shewhart (Deming هي إطار عمل قياسي لبناء وتقييم وتعديل عملية الأعمال:
التخطيط. وضع خطة لتنفيذ العمل. تحديد مقاييس الأداء والتوقعات;
التنفيذ. تنفيذ العمل لفترة من الوقت وجمع البيانات;
التحقق. مراجعة التقدم المحرز. هل حقق الفريق النتائج المرجوة؟ تحديد التعديلات والتغييرات الإضافية وترتيب أولوياتها؛ و
التصرف. تنفيذ التغييرات وبدء دورة التنفيذ التالية.
تقاوم بعض الفرق وضع أهداف الأداء وجمع المقاييس. قد يخشون من استخدام النتائج ضدهم. أو قد يبالغون في تعقيد عملية جمع البيانات وتحليلها. وكما قال عالم الاقتصاد جون ماينارد كينز: “من الأفضل أن تكون مصيبًا تقريبًا على أن تكون مخطئًا تمامًا”.
ذات مرة، وضعت هدفًا جريئًا لخفض التكاليف. وبسبب مشاكل في البيانات المالية، كان من المستحيل الحصول على مقياس دقيق. فكرنا في إنشاء نموذج معقد. لكن ذلك يتطلب قدراً كبيراً من الجهد. وبدلاً من ذلك، اخترنا استخدام مقاييس عالية المستوى يسهل جمعها. وحتى مع هذه المقاييس الأقل دقة، أثبتنا قدرتنا على خفض التكاليف بنسبة 40% تقريباً.
النماذج الأولية هي أداة تجريبية أخرى. فهي تتيح للفريق جمع الملاحظات المستندة إلى النتائج قبل القيام باستثمار في عملية أو أداة أتمتة ذات طابع رسمي للغاية. وغالباً ما ترتبط النماذج الأولية بالمنتجات الاستهلاكية. ومع ذلك، يمكن تطبيق نفس المبادئ على العمليات الداخلية وتطوير التطبيقات.
استخدم نموذج PDCA. طوّر عملية أساسية أولية – كلما كانت أبسط، كان ذلك أفضل. تنفيذ العملية. تحديد التحسينات وتنفيذها. تطوير العملية بشكل تدريجي. فكر في أتمتة العملية فقط بعد فهمها جيدًا. أحد مفاتيح النجاح هو البدء بالبساطة وإضافة التعقيد حسب ما تمليه الحقائق. على سبيل المثال، بناء قواعد التعامل مع الاستثناءات بناءً على الخبرة؛ بدلاً من التهديدات النظرية.
عمليات إعادة النظر التي لا لوم فيها
تعتبر عمليات إعادة النظر طريقة بناءة لمراجعة الأداء التشغيلي والمشاريع والحوادث. يمكن أن تكون الجلسة التي يتم تيسيرها بشكل جيد طريقة فعالة لإجراء الاستعراض بأثر رجعي.
أوصي باستخدام تقنيات العصف الذهني المنظمة التي تعمل على تحسين كيفية عمل أدمغتنا من خلال الاستفادة من عمليات التفكير المتباينة والمتقاربة. قم بتطوير أكبر عدد ممكن من الأفكار (المتباينة) ثم ركز على الأفكار الأكثر أهمية (المتقاربة). بالنسبة لعمليات إعادة النظر، استخدم مخطط العملية هذا:
يقوم المشاركون بشكل فردي بالعصف الذهني لمصادر المشكلات التشغيلية أو فرص التحسين. تتم كتابة كل فكرة على مذكرة إلحاقية;
ثم يتم وضع الملاحظات الملصقة على الحائط وتصنيفها. استخدام أسلوب التصويت بالنقاط لتحديد القضايا أو الأفكار الأكثر أهمية أو ذات الأولوية القصوى;
يركز الفريق اهتمامه على مناقشة البنود ذات الأولوية القصوى. يقوم الميسر بتوجيه الاجتماع إلى جمع الحقائق وحل المشاكل.
يمكن استخدام هذا الإطار لتحديد الفرص وكذلك الحلول. وكلما أصبحت الفرق أكثر ارتياحًا للعملية ونضجت ممارساتها، فإنها ستطبقها بسرعة على مجموعة واسعة من أنشطة التعلم والتحسين الجماعي.
في بيئة الأعمال اليوم، تحتاج المؤسسات إلى التحسين والنضج باستمرار. واتباعًا لمبادئ كايزن – التحسين المستمر – يجب أن نطور ممارسات تشجع فرقنا على التعلم بسرعة من أخطائهم. يلعب المدراء دورًا حاسمًا في تهيئة البيئة والمساعدة في تطوير هذه المهارات.
© 2018، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
إجراء اجتماع عصف ذهني ناجح
الفشل السريع لبقيتنا
امتلاك المشكلة: لمحة عن الشجاعة
قصصنا الملهمة