ماذا يقولون عنك؟

“أنت لست في غرفة المحادثات التي تؤثر على حياتك المهنية.” فارلي برايس
كنت أتناول العشاء مع صديق وزميل قديم. كنا نتحدث عن مسار حياتنا المهنية والأحداث التي أوصلتنا إلى هذه المرحلة. لاحظ فارلي أننا نادرًا ما نكون حاضرين في المحادثات المهمة التي تؤثر على حياتنا المهنية. فنحن لا نكون هناك لنشرح أو نوضح أو نروي جانبنا من القصة.
فكرت في هذا للحظة وأدركت أن هذا صحيح تمامًا.
كموظفة، شعرتُ باليد الخفية التي دفعت مسيرتي المهنية – سواء كانت جيدة أو سيئة. وبصفتي مديرًا، لاحظت كيف أثرت عمليات إدارة الأداء الرسمية، والأهم من ذلك، المحادثات غير الرسمية على الموظفين ومسارهم الوظيفي.
حيث يناقش الآخرون في مؤسساتنا أداءنا وسلوكياتنا وأحيانًا حتى سماتنا وخصائصنا الشخصية. وتؤثر هذه المحادثات والتعليقات بشكل خفي وصريح على حد سواء على الطريقة التي يُنظر بها إلينا، والفرص التي تُتاح لنا، وفي نهاية المطاف على مسارنا المهني.
علينا أن ندرك أن هذه المحادثات تحدث وننظر إليها على أنها فرص وتهديدات على حد سواء. وكما نفعل مع أي خطر، يجب أن نسعى جاهدين لتعزيز الفرصة وتجنب التهديد أو التخفيف من حدته. في هذا المقال، أقدم بعض الاعتبارات لإدارة هذا الجانب من تقدمنا الوظيفي.
الناس يتحدثون
من الطبيعة البشرية أن يتحدث الناس عن الآخرين. فالأطفال يتحدثون عن أصدقائهم ومعلميهم وزملائهم في الصف. ومع تقدمنا في السن، ما زلنا نتحدث عن أصدقائنا وكذلك عن زملائنا ومدرائنا. يتحدث المدراء عن مديريهم وأقرانهم وموظفيهم. وتكون هذه المحادثات رسمية وغير رسمية على حد سواء.
مراجعة الأداء هي المثال الأكثر وضوحًا للعملية الرسمية. لا يدرك معظم الموظفين أن مراجعتنا السنوية لا تتم في فراغ، بل هي مجرد غيض من فيض. فعلى مدار العام، يتلقى مديرونا بيانات حول أدائنا من خلال مئات المحادثات غير الرسمية. قد تكون هذه محادثات سريعة في الردهة أو مناقشات حول الأداء.
لا تزال العديد من المؤسسات تستخدم إطار عمل إجباري للتصنيف أو المعايرة كجزء من عملية إدارة الأداء. وهي عملية ذات طابع رسمي حيث تقوم طبقات الإدارة المتعاقبة بمراجعة وتصنيف موظفيها. وعلى الرغم من أن هذه العملية مثيرة للجدل وقد تخلت عنها العديد من المنظمات، إلا أن مديرنا وغالبًا ما يتحدث عنا وعن أدائنا مستوى أو مستويين أعلى منا.
كن على علم. اعلم أن الناس يتحدثون عنك دائمًا – إيجابًا وسلبًا. نحن لسنا حاضرين لهذه المحادثات. لا تتاح لنا الفرصة لسرد جانبنا من القصة. لذا، نحن بحاجة إلى إدارة الصورة التي نخلقها بنشاط.
فهم المشهد
مديرنا المباشر هو مساهم مهم، ولكنه ليس المساهم الوحيد في تقييم أدائنا. يتأثر رؤساؤنا بالآخرين في بيئتهم وبيئة عملهم. هناك العديد من الأشخاص الذين يتحدثون عنا: أقراننا، والعملاء الداخليين والخارجيين، والمديرين والقادة الآخرين في المؤسسة. كل هؤلاء الأشخاص هم أصحاب المصلحة لدينا.
لفهم هذا النظام البيئي، يجب أن نرسم المشهد لفهم من قد يؤثر على مديرنا وتصوراتهم. بعد ذلك، يجب أن نتحقق من صحة افتراضاتنا. فغالباً ما تكون توقعاتنا الأولية خاطئة. هذه عملية طويلة الأمد. قد نطرح أسئلة على مديرنا لفهم من يؤثر عليه؟
قد تتفاجأ. فقبل عدة سنوات، خرج مدير في جزء بعيد من المؤسسة عن المألوف ليخبر مديري في العمل عن مدى جودة أدائي. لم ألتق بهذا المدير سوى مرة واحدة ولم أكن أتوقع أن يكون له مثل هذا التأثير الإيجابي على مساري المهني.
يمكننا وضع خطة شخصية لمشاركة أصحاب المصلحة. ضع قائمة بأصحاب المصلحة لدينا ثم ابدأ في فهمهم:
كيف ومتى نتفاعل مع أصحاب المصلحة هؤلاء؟
ما هو مستوى تأثيرهم على مديرنا والقادة الآخرين في المؤسسة؟
ما هو تصورهم الحالي لأدائنا؟ إذا كان ذلك ممكناً أو معقولاً، اسأل.
كيف يمكننا التأثير عليهم بشكل مباشر أو غير مباشر؟ بعبارة أخرى، من يؤثر عليهم؟
كن على دراية بعملية إدارة الأداء في المؤسسة. إذا كانت مؤسستك تقوم بجلسات تقويم الأقران، فمن في الغرفة؟ من، إلى جانب مديرنا المباشر، سيكون مناصرًا لنا؟ من قد يكون المنتقدين؟
تكوين صداقات
من الجيد دائمًا وجود الأصدقاء والحلفاء. اصنع أصدقاء. وليس الأعداء.
يصف آدم غرانت، الأستاذ في كلية وارتون للأعمال، في كتابه “العطاء والأخذ: لماذا تقود مساعدة الآخرين إلى نجاحنا”، ثلاثة نماذج – المانحون والآخذون والمتطابقون. يحاول الآخذون توجيه كل لقاء لصالحهم – هدفهم هو الفوز. يؤمن المانحون بالنجاح من خلال مساعدة الآخرين. يبحث المتطابقون عن المعاملة بالمثل ويحاولون مطابقة العطاء والأخذ. “إذا ساعدتني، سأساعدك.”
استنادًا إلى بحث تجريبي، وجد غرانت أن المانحين، الذين يضعون حدودًا معقولة، هم من الفئة الأعلى أداءً. يمكن للمانحين وضع حدود باستخدام “قاعدة الخمس دقائق للمساعدة” التي اشتهرت على يد آدم ريفكين، وهو أحد رواد الشبكة. إذا كان بإمكاننا تقديم المساعدة في أقل من 5 دقائق، فعلينا ذلك.
ولدى غرانت اختبار قصير يقيّم ما إذا كنا آخذين أو متلقين أو معطين. بصفتي متحدثًا ومدربًا، أعرض دائمًا مشاركة خبرتي مع جمهوري وطلابي. لقد وجدتُ أن الدفع للأمام هو أفضل طريقة لتوليد أعمال جديدة. بالمناسبة، نتيجتي هي 57% مانح و43% مطابق.
كان ويلسون ميزنر كاتبًا مسرحيًا ومقامرًا وراويًا وكان مشهورًا بمقولته: “كن لطيفًا مع الناس في طريقك إلى الأعلى، لأنك ستقابلهم في طريقك إلى الأسفل.” نحن نلتقي بالناس مرات عديدة في حياتنا، وسيسعدهم أن يبادلونا المعاملة بالمثل، سواء أكانت إيجابية أم لا كما عاملناهم.
تعلمنا نظرية اللعبة ومعضلة السجناء أننا قد نكسب من تفاعل واحد من خلال استغلال الآخرين. ولكن، على المدى الطويل، التعاون هو الاستراتيجية السائدة.
تقديم الخدمات الصغيرة. ساعد الناس. ابحث عن طرق لدعم الزملاء. كوّن صداقات. رد الجميل للأمام. قد لا تكون الفائدة فورية، لكنها ستأتيك. وقد لا تتمكن حتى من تتبع المصدر.
كن دائمًا في أفضل حالاتك
الانطباعات الأولى أمر بالغ الأهمية. فأحدث إنجازاتك هي أكثر ما يتذكره الناس. وكل ما بينهما هو جزء من سجلك الدائم. بعبارة أخرى، كل شيء مهم.
شاع شامبو هيد آند شولدرز مقولة “لا تحصل على فرصة ثانية لترك الانطباع الأول”. وغالبًا ما يتم الحكم علينا من خلال الانطباعات الأولى. الثواني القليلة الأولى من أي لقاء تكون حاسمة. الانطباعات الأولى يمكن أن تكون دائمة. تذكر أننا دائمًا ما نبيع أنفسنا – قدم نفسك، وتواصل بالعينين، وصافح الأيدي، وكن محترفًا.
كما أن أداءنا الأخير أمر بالغ الأهمية لكيفية النظر إلينا. فالتعبير القديم “ماذا فعلت لي مؤخرًا؟” صحيح. عندما يقوم المديرون بتقييم أدائنا في نهاية العام، فإن إنجازاتنا أو أخطائنا الأخيرة تحمل وزنًا أكبر مما فعلناه في وقت سابق من العام.
نحن لا نعرف ما هي الأنشطة أو الأفعال التي ستترك انطباعًا قويًا أو دائمًا. لذا احرص دائمًا على تقديم أفضل ما لديك. ركّز على تقديم ما هو قيّم لأصحاب المصلحة والعملاء.
تجنب الأخطاء
هناك تعبير قديم يقول: “عثرة واحدة يمكن أن تمحو ألف عثرة من ألف عثرة”. نحن نتذكر أخطاءنا وعثراتنا أكثر مما نتذكر نجاحاتنا.
نحن نرتكب الأخطاء. نتخذ قرارات خاطئة. تقع الحوادث. لا تسير الأمور كما هو مخطط لها.
تجنب الجرح الذاتي. لا تجعل الوضع السيئ أسوأ. لا تضاعف القرار السيئ.
اعتذر. قل “أنا آسف”. تحمّل المسؤولية وتحمّل المسؤولية عن الأخطاء. لا تلقي باللوم على شخص آخر. تعلّم من الخطأ.
قبل سنوات، كنت أدير برنامجًا كبيرًا. كنت بحاجة إلى تقديم طلب تغيير المشروع إلى مجلس القيادة. كنا نخطط لتخفيض ميزانية المشروع بعدة ملايين من الدولارات. اعتقدت أن هذا الأمر سيكون سهلاً، لذا لم أطلب حضور الراعي التنفيذي للاجتماع.
لم يطرح مجلس القيادة أسئلة حول طلب التغيير. وبدلاً من ذلك، أرادوا إعادة النظر في مبررات المشروع بأكمله. لم أكن مستعدًا. لقد تعرضت للضرب المبرح. بعد ذلك، ذهبت بخجل إلى الراعي وقلت له: “أعتذر. لم أكن مستعدًا لهذا الاجتماع. كان يجب أن أحضرك هناك.” قال: “لن نرتكب هذا الخطأ مرة أخرى. أليس كذلك؟” ولم أفعل.
الدرس الذي تعلمته قبل ذلك الحدث بوقت طويل هو عندما ترتكب خطأ، اعترف به. لا تختلق الأعذار. لا تلقي باللوم على شخص آخر. اعتذر وتحمّل المسؤولية.
قد يكشف إدراك أن المحادثات المهمة حول حياتنا المهنية غالبًا ما تحدث عندما لا نكون حاضرين عن نقطة عمياء. في معظم بيئات العمل، نحن دائمًا “نعمل”. وهذا ليس عيباً في مؤسساتنا أو ثقافتنا أو أساليب إدارة قادتنا. إنها الطبيعة البشرية. تخلق هذه المعرفة الفرصة لنكون أكثر تفكيرًا وتعمدًا بشأن الطريقة التي نختار بها الظهور والمشاركة.
حظًا موفقًا!
© 2018، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد حول خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
إنشاء بيئة تعليمية: استفد من أخطائك
الهياكل التنظيمية، وأنماط السلطة، ومعضلة السجناء
امتلاك المشكلة: لمحة عن الشجاعة
إدارة أصحاب المصلحة: مفتاح نجاح المشروع