حوكمة المشاريع الرشيقة: يجب أن تكون سهلة

تعاني العديد من المنظمات في إدارة المشاريع والإشراف عليها والتحكم فيها. والحقيقة هي أن معظم المشاريع لا تنجح. فعلى مدى السنوات ال 25 الماضية، تم تسليم 30٪ فقط من جميع المشاريع في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية والنطاق المطلوب.
تحتوي المشاريع الشلالية التقليدية على بوابات مرحلية تحدد نظريًا نقاط تحكم وحوكمة محددة. يجب على المشروع إكمال العمل للمرحلة الحالية والحصول على الموافقة قبل التقدم إلى المرحلة التالية. في الواقع، هذه الضوابط ليست فعالة ولا كفؤة.
وقد أحبطت الجهود المبذولة لإجبار المشاريع الرشيقة على هذا القالب التقليدي كلاً من أخصائيي أجايل ومنظمات الحوكمة المؤسسية. ومع ذلك، إذا خرجنا عن الإطار السائد، فإن الإشراف على المشاريع الرشيقة وإدارتها يجب أن يكون سهلاً. لكن ذلك يتطلب النظر إلى المشكلة من منظور مختلف.
في المشاريع الرشيقة، لا يكون النطاق ثابتاً، كما أن المتطلبات المتغيرة مرحب بها. ومع ذلك، يتم تسليم القيمة بشكل تدريجي، مما يخلق وضوحًا في التقدم الملموس والقابل للقياس. تخلق المبادئ والممارسات الرشيقة ضوابط بشرية وعملية يمكنها اكتشاف المشاكل وإجراء التعديلات بسرعة.
مغالطة التحكم
تستند أطر حوكمة المشاريع التقليدية على افتراضات القدرة على التنبؤ والتحكم:
يمكننا توثيق جميع المتطلبات في بداية المشروع، ومن ثم تصميم وبناء الحل دون أي تغييرات في المواصفات;
يمكن اتباع الجدول الزمني الذي تم إنشاؤه في بداية المشروع بأقل قدر من الانحراف، وأن اتباع تلك الخطة سيؤدي إلى النجاح؛ و
لن يتم إدخال أي تغييرات جوهرية خلال المشروع.
لا يوجد أي من هذه الافتراضات صحيحة أو مفيدة.
تتجسد هذه المغالطات في عبارة “خطط لعملك واعمل على خطتك” من نابليون هيل، وهو معلم مساعدة ذاتية في وقت مبكر وله تاريخ متقلب. وتأتي النقطة المضادة المفضلة لدي من مايك تايسون الذي قال عشية نزاله مع إيفاندر هوليفيلد “كل شخص لديه خطة حتى يتلقى لكمة في فمه.”
الحوكمة الرشيقة
تتطلب الحوكمة الرشيقة منظورًا مختلفًا جذريًا ومتجذرًا في مبادئها الأساسية:
فرق ملتزمة وذاتية التنظيم تتولى ملكية ومسؤولية عملها;
التسليم التدريجي للقيمة مما يجعل من السهل تتبع التقدم المحرز؛ و
الشفافية الجذرية والمرئية في الأولويات والحالة.
فرق التنظيم الذاتي
فرق العمل الملتزمة ذاتية التنظيم هي حجر الزاوية في أجايل. يعزز إطار العمل الرشيق المتدرج (SAFe) مبدأ اللامركزية في اتخاذ القرارات، حيث يتم اتخاذ القرارات على أدنى مستوى مسؤول.
في المنظمات الهرمية، يتم اتخاذ القرارات من قبل طبقات الإدارة المتعاقبة. وغالبًا ما لا يتم تمكين الأقرب إلى العمل من اتخاذ القرارات. وبالتالي، لا يتم استثمارهم في النتيجة. كم مرة سمعت أحدهم يقول: “هذا أعلى من رتبتي”؟
تخلق اللامركزية في اتخاذ القرارات بيئة من الملكية والالتزام الشخصي. تضع المبادئ والممارسات الرشيقة مسؤولية نجاح المشروع على عاتق مالك المنتج والفريق.
مالك المنتج هو الشخص الوحيد المسؤول أمام العملاء وأصحاب المصلحة عن تسليم المشروع. مالك المنتج هو المسؤول عن بناء وصيانة الأعمال المتراكمة ذات الأولوية لعناصر العمل التي سيقوم بها الفريق. ثم يختار الفريق بعد ذلك العمل من الأعمال المتراكمة ويلتزم بتسليمها خلال التطوير التالي.
تخلق هذه الممارسات ديناميكية قوية للملكية الشخصية:
يتحمل مالك المنتج مسؤولية موحدة مقابل المشاريع التقليدية التي غالباً ما تكون المسؤولية فيها موزعة;
يقرر الفريق مقدار العمل الذي يمكنه إنجازه بدلاً من أن يُملى عليه؛ و
يتم اتخاذ القرارات المهمة من قبل الأشخاص الأقرب إلى العمل، وليس من قبل الإدارة البعيدة.
تقديم القيمة بشكل تدريجي
تنص مبادئ أجايل على أن الأولوية القصوى هي تقديم القيمة بشكل مبكر ومستمر، وأن العمل المنجز هو المقياس الأساسي للتقدم. نظرًا لأن فرق أجايل تنتج بشكل عام ميزات العمل في أسبوعين أو أقل، فمن السهل إظهار الأداء وقياسه. وبالمثل، يمكن اتخاذ الإجراءات التصحيحية بسرعة وبتكلفة أقل لإعادة العمل.
نظرًا لأن مالك المنتج وأصحاب المصلحة يرون ويقيسون فعليًا بشكل يومي ونصف أسبوعي، يجب أن يتحول تركيز الحوكمة من الضوابط القائمة على العملية إلى الضوابط القائمة على النتائج.
في مشاريع الشلال، يكون القياس الأساسي للتقدم المحرز هو النسبة المئوية للإنجاز. وللأسف، فإن مديري المشاريع المتمرسين على دراية تامة بـ “قاعدة 90% من المهام، حيث يتم إنجاز 90% من المهام، 90% من الوقت. بعبارة أخرى، لا نحصل أبدًا على تقديرات دقيقة للحالة.
في المشاريع الرشيقة، من السهل قياس التقدم الملموس في المشاريع الرشيقة. يتم عرض العمل المكتمل ونشره على الإنتاج كل أسبوعين. لا يوجد غموض. إما أن يتم تسليم الميزات أو لا يتم تسليمها.
الشفافية
تعزز أجايل الشفافية الجذرية، مما يخلق المساءلة ويعزز التعاون. فالفرق لديها مشعاعات كبيرة للمعلومات يتم عرضها بشكل علني وتظهر حالة المشروع وعمله. تُستخدم لوحات كانبان بشكل شائع لتصوير الأعمال المتراكمة والأعمال قيد التنفيذ والأعمال المنجزة مما يخلق رؤية واضحة:
ما هي الأولويات القادمة;
ما الذي يتم العمل عليه حاليًا وما هي حالة تلك العناصر؛ و
ما الذي تم إنجازه؟
لوحة كانبان هي أداة أساسية لحوكمة المشروع والتحكم فيه. تعمل لوحات كانبان على إشعاع المعلومات وتعزيز الشفافية من خلال كونها عروضًا عامة يمكن الوصول إليها لتقدم الفريق. ويتم تحديثها كل صباح خلال اجتماع المتابعة اليومي. نظرًا لأن التقدم المحرز مرئي وفي الوقت المناسب، تقل الحاجة إلى الضوابط الخارجية.
الحوكمة الرشيقة
يجب أن تكون حوكمة المشروع الرشيق والتحكم فيه أمرًا سهلاً – اترك الأمر للفريق. ثق بالعملية. ثق بمالك المنتج لتحديد أولويات العمل وفقًا لاحتياجات العمل. ثق بالفريق للوفاء بالتزاماته. إذا كانت هناك مشاكل، يجب تمكينهم من تحديد الحلول وتنفيذها.
استخدم لوحة كانبان كأداة أساسية للإبلاغ عن الحالة. استخدم لوحة كانبان للمنتجات المتراكمة للإبلاغ عن الأعمال والأولويات القادمة. في حين أن هناك العديد من المزايا للوحات الفعلية على الحائط، إلا أن الأدوات الإلكترونية توفر طرق عرض متعددة لإعداد التقارير وهي أكثر عملية للمؤسسات المتفرقة.
يمكن لمؤسسات الحوكمة المؤسسية الاستفادة من هذه الحقائق الرشيقة لتحسين كيفية إدارة مشاريعها من خلال:
التحول من مقاييس التقدم القائمة على العمليات إلى مقاييس التقدم القائمة على النتائج;
وضع المساءلة على أدنى مستوى مسؤول في المؤسسة;
استخدام أطر عمل خفيفة الوزن لإعداد التقارير التي تسحب تقارير الإدارة من لوحات كانبان للفريق.
© 2020، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
كانبان 101: تحسين طريقة عملنا
إدارة محفظة المشاريع: تبسيط عملية الاختيار
اجتماع الاستعداد اليومي: أفضل الممارسات
أهمية مالك المنتج وتراكمات المنتج المتراكمة