اتخاذ القرارات المعقدة

“… عندما نواجه سؤالاً صعبًا، فإننا غالبًا ما نجيب على سؤال أسهل بدلًا من ذلك، وعادةً دون أن نلاحظ الاستبدال.” دانيال كانيمان، التفكير السريع والبطيء
في خضم هذه الجائحة، واجهنا وسنظل نواجه العديد من القرارات المعقدة التي لا تزال تواجهنا في خضم الجائحة، حيث يوجد العديد من الأمور المجهولة ولا توجد خيارات واضحة. تتصارع المنظمات والأفراد مع قضايا صعبة. ما هو الآمن؟ إلى متى يمكننا البقاء في الحجر الصحي أو الإغلاق؟
تمثل هذه الأسئلة تحدياً خاصاً بسبب عواقبها المحتملة على الحياة أو الموت. للأسف، لن تساعدنا ممارساتنا المعتادة في اتخاذ القرارات. سنحاول تبسيط الأمور بدلاً من مواجهة الأسئلة الصعبة. عند معالجة المشاكل المعقدة، يجب علينا
إدراك الموقف;
إشراك التفكير المنطقي;
استخدام أدوات مختلفة؛ و
التخطيط للتكيف.
التعرف على الموقف
تحدد نظرية اتخاذ القرار ثلاثة أنواع من المشاكل: المشاكل البسيطة والمعقدة والمعقدة.
تتم الإجابة عن المشاكل البسيطة بسرعة بخيارات ثنائية (نعم/لا). وغالبًا ما يتم حل هذه المشاكل بالفطرة ولا تتطلب تفكيرًا تحليليًا. تشير الأبحاث إلى أن 71% من جميع قرارات الشركات المهمة ثنائية. على سبيل المثال، يجب أن يكون إجراء الاختبار بعد التعرض لـ COVID، على سبيل المثال، “نعم”.
يمكن معالجة المشاكل المعقدة من خلال تفكيك المشكلة إلى مشاكل أصغر قابلة للحل وتجميع النتائج في استراتيجية شاملة. وهذا نهج شائع يستخدم في إدارة المشاريع وغيرها من التخصصات. تتطلب إعادة تهيئة مكان العمل للموظفين تخطيطاً وتنسيقاً كبيرين، لكن هذه مشاكل لوجستية يسهل حلها.
تختلف المشاكل المعقدة اختلافًا جوهريًا. فهناك العديد من الأمور المجهولة والمسائل المتداخلة والعوامل الخارجية التي يجب أخذها بعين الاعتبار. من المستحيل التنبؤ بالآثار المتتالية لقرار معين. فمتى وتحت أي ظروف يجب العودة إلى العمل هي مشكلة معقدة.
إشراك التفكير المنطقي
نحن بحاجة إلى إشراك عقولنا التحليلية بنشاط، بدلاً من السماح لغرائزنا بأن تسود. من الطبيعي أن تستدعي المناقشات المتعلقة بجائحة كوفيد-19 استجابة الفرار أو القتال. لقد لاحظت أن القادة يعلنون أن لديهم “عدم تحمل أي مخاطر”. ورغم أنني أقدر هذا الشعور، إلا أننا نعرض أنفسنا للمخاطر كل يوم. فالإصابات العرضية هي ثالث سبب رئيسي للوفاة في الولايات المتحدة.
ولتسهيل المناقشات المدروسة التي تحث على التفكير المنطقي، يمكننا
تقديم مجموعة من الخيارات. بدلاً من تقديم سلسلة من الخيارات الثنائية للأشخاص، اطلب منهم الاختيار من بين 3-5 خيارات معقولة.
تجنب المناقشات المجردة. لا تطلب من الأشخاص وصف “تحمّلهم للمخاطر” أو “مستوى راحتهم” دون تزويدهم بمقاييس ذات مغزى لتوجيه تلك المحادثة. يقيس المستشارون الماليون مدى تحمّل المستثمرين للمخاطر من خلال فحص كيفية استجابتهم لظروف السوق المتغيرة المختلفة.
تجنب إجهاد الدماغ. أدمغتنا عبارة عن عضلات. عندما تتعب، نتوقف عن إشراك عقولنا المنطقية. يجب أن نتعامل مع القضايا الهامة عندما نكون منتعشين. عقد الاجتماعات المهمة في بداية اليوم ووضع القرارات الحاسمة على رأس جدول أعمال الاجتماع. وجدت دراسة أجريت على القضاة أنهم يتخذون قرارات أكثر تفكيرًا في بداية اليوم أو بعد فترات الراحة.
خصص وقتاً للتفكير بين تقييم المعلومات واتخاذ القرارات اللاحقة. خصص استراحة لمدة 10 أو 15 دقيقة لصانعي القرار لمراجعة البيانات والتفكير في الخيارات، قبل اتخاذ القرارات.
استخدم أدوات مختلفة
أثبت علم الاقتصاد السلوكي أن الناس ليسوا فاعلين عقلانيين. فمعظم قراراتنا تكون غريزية، ويتم اتخاذها بسرعة، ولا تستدعي عقولنا المنطقية. وللاستجابة بشكل مدروس للتعقيدات، نحتاج إلى إشراك التفكير الإبداعي والمنطقي على حد سواء. ستؤدي تقنيات صنع القرار والتيسير التالية إلى حلول أفضل:
النظر في مجموعة من الخيارات
بالنسبة للمشكلات البسيطة والمعقدة، يمكننا الالتزام بمسار واحد باستخدام عملية اتخاذ القرارات القائمة على النقاط. أما بالنسبة للمشاكل المعقدة، فينبغي أن نستخدم اتخاذ القرارات القائمة على المجموعة، حيث نأخذ بعين الاعتبار مجموعة من الحلول المحتملة، ونلتزم في آخر لحظة مسؤولة.
يحافظ اتخاذ القرار القائم على المجموعة على الخيارات. يمكننا التعلم من أفعالنا والاستمرار في تقييم البدائل. وهذا يسمح لنا بالتكيف بسرعة عندما تتغير الظروف. تشير الأبحاث إلى أن العدد الأمثل للسيناريوهات هو 3-5 سيناريوهات؛ فالكثير من الخيارات يربك الدماغ.
على سبيل المثال، قد نحدد خمسة خيارات للعودة إلى العمل. يمكن وضع الخيارات بين قوسين بين الوضع الراهن وبيئة ما قبل كوفيد-19. يمكننا بعد ذلك تصور 2-3 سيناريوهات إضافية ضمن تلك الحدود.
العصف الذهني المنظم
يعمل التفكير الإبداعي والتحليلي على إشراك مناطق مختلفة من الدماغ، ولا يمكن للدماغ أن ينتقل بسرعة بين هذين الوضعين. يجب أن نستخدم تقنيات العصف الذهني المنظم لتوليد العديد من الأفكار وتحديد أولوياتها. يمكن استخدام أطر التصنيف وتحديد الأولويات لتقييم الخيارات بسرعة. تعتبر تقنية المجموعة الاسمية أداة شائعة وفعالة.
ويسمح لنا الفصل بين العمليتين الإبداعية والتحليلية بتجنب الفخ الشائع المتمثل في تحديد عدد قليل من الخيارات والإفراط في تحليلها. يمكن لجلسة ميسرة بشكل جيد أن تولد عشرات الأفكار في أقل من ساعة.
التخطيط للتكيف
تتطور ملامح المشاكل المعقدة باستمرار. ويؤدي تبني عقلية التخطيط والتحقق والتصرف (PDCA) إلى إتاحة الفرصة للتجربة والتعلم والتكيف مع البيئة المحيطة. وقد تم تكييف هذا النموذج للطيارين المقاتلين في القوات الجوية (OODA Loops) وهو أساس نموذج بدء التشغيل المرن. يتمثل جوهر هذه النماذج في دمج حلقة التغذية الراجعة المستمرة في عملية صنع القرار المستمرة.
تشمل الدروس المستفادة من الشركة الناشئة المرنة ذات الصلة بتوجيهنا في عملية اتخاذ القرارات المعقدة ما يلي:
التجريب ووضع النماذج الأولية
يجب أن نخطط لإجراء تجارب متعددة، بدلاً من بذل جهد كبير في تطوير الحل “الصحيح”. الغرض من هذه التجارب هو زيادة تعلمنا لإثراء عملية صنع القرار في المستقبل. ومن المتوقع أن “تفشل” العديد من هذه التجارب الاستكشافية التي تعد مصدرًا للمعلومات القيّمة.
اختبار التقسيم
اختبار التقسيم، المعروف أيضًا باسم اختبار A/B، هو مفهوم من تطوير التطبيقات عبر الإنترنت حيث يتم تقديم مجموعات مختلفة من المستهلكين مع مجموعة مختلفة من خيارات الشاشة. يتم جمع البيانات لمعرفة المسار الأكثر فعالية. يبدأ اختبار A/B عادةً بعينة محدودة ويتوسع في حال نجاحه.
يمنحنا اختبار التقسيم القدرة على تسريع عملية التجريب. يمكننا إجراء تجارب متعددة وجمع النتائج وتحليل النتائج بسرعة. ويجري حالياً تطوير واختبار أكثر من 140 لقاحاً من لقاحات كوفيد-19، مما يزيد من احتمالية التوصل إلى لقاح فعال في وقت أقرب.
مقاييس قابلة للتنفيذ
كما قال ديمينغ، “بدون البيانات، أنت مجرد شخص آخر لديه رأي.” إن جمع البيانات واستخدامها لاتخاذ القرارات أمر بالغ الأهمية. يجب أن نفهم تعريفنا لـ “النجاح” وأن نجمع المقاييس التي تسمح لنا بتقييم أدائنا. إن المناقشات المستندة إلى الحقائق بناءة أكثر وتؤدي إلى قرارات أفضل. فهي تبعدنا عن الخيارات البسيطة والثنائية وتجبرنا على إشراك عقولنا التحليلية.
التمحور
في كرة السلة، التمحور هو الحفاظ على قدم واحدة ثابتة وتغيير الاتجاهات. هنا، نريد أن نبقى ثابتين في ما يعمل بشكل جيد ونقوم بالتمحور – أي التعديل والتطور – بناءً على ما تعلمناه. لقد نجحت العديد من الشركات المعروفة في تغيير استراتيجيتها بناءً على ما تعلمته عن عملائها والسوق.
عند معالجة المشاكل المعقدة، نحتاج إلى تقييم استراتيجيتنا وتعديلها بانتظام بناءً على الظروف والمعرفة التي اكتسبناها. إن تبني هذه المفاهيم يبني ثقافة تنظيمية تكيفية. يشعر الناس بالتشجيع والتمكين للتشكيك في الوضع الراهن والتغيير.
إن إدراكنا أننا نعيش في بيئة متقلبة وغير مؤكدة يتطلب منا تطوير مهارات جديدة وذاكرة عضلية تنظيمية. إن تجنب الإجابات البسيطة دون حكمة هو الخطوة الأولى. إن قدرتنا على إدراك التعقيد، واختيار الأدوات المناسبة، وتقييم الموقف باستمرار، والتكيف مع الوضع، ستساعد مؤسساتنا على أن تصبح أكثر قوة.
© 2020، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
إجراء اجتماع عصف ذهني ناجح
اتخاذ القرار: 6 طرق لتكون أكثر فعالية
حالة المشروع ذاتية التحيز اللغوي والمعرفي