تمكين فرق العمل لديك

إن مزايا الفرق عالية الأداء موثقة جيدًا. فهي أكثر إنتاجية بنسبة 50%. كما أنها أكثر إبداعًا، ومن المرجح أن يكون أعضاؤها أكثر تفاعلًا بنسبة 76%.
وقد وجدت دراسات غالوب للأداء المؤسسي أن الشركات التي لديها موظفين ذوي مشاركة عالية من المرجح أن تكون أكثر نجاحًا بنسبة الضعف. تشمل مقاييس الأداء المحددة ما يلي
17% زيادة في الإنتاجية,
10% زيادة في تقييمات رضا العملاء، و
21% زيادة في الربحية.
الموظفون المتمكنون هم أساس المؤسسات عالية الأداء. حيث يتم تشجيعهم على الابتكار والإبداع، وتحديد الحلول، وتحقيق النتائج.
يبدو خلق ثقافة التمكين أمرًا رائعًا ويتطلب إجراءات ملموسة. مع تقدم مسيرتي المهنية من إدارة فرق صغيرة إلى قيادة مؤسسات كبيرة، تعلمت أهمية التمكين. فهو لم يلهم الناس لتحقيق إمكاناتهم فحسب، بل حررني أيضًا من القلق بشأن تفاصيل عمل الناس أو التدخل في تفاصيله.
ما هو التمكين؟
يُعرّف التمكين بأنه “السلطة أو القوة الممنوحة لشخص ما للقيام بشيء ما”. فماذا يعني ذلك؟
بالنسبة للموظفين، هذا يعني
أن يتمتعوا بالاستقلالية في كيفية عملهم دون أن تتم إدارتهم بشكل دقيق,
أن يتم تشجيعهم على الابتكار والمجازفة المدروسة دون خوف، و
الشعور بالاحترام وأن آراءهم مهمة.
يخلق المدراء التمكين من خلال:
وضع أهداف واضحة والسماح للموظفين بتحديد كيفية تحقيقها,
افتراض حسن النوايا والتعامل مع الأخطاء على أنها فرص للتعلم,
تعزيز بيئة يتم فيها تشجيع التنوع والترويج له، و
حماية الموظفين وفرق العمل من القوى الخارجية السلبية.
التحول في الثقافة
ولدت نظرية الإدارة في فجر القرن العشرين. وكان فريدريك وينسلو تايلور يرمز إلى هذه الفلسفة حيث كان الناس مجرد مدخلات للإنتاج يجب تحسينها. وقد أتقن هنري فورد هذه الأفكار وخفّض الوقت اللازم لبناء سيارة موديل T من 12.5 ساعة إلى ما يزيد قليلاً عن 90 دقيقة.
في هذا النموذج الصناعي، كان المديرون متعلمين ويتمتعون بالسلطة. وكان الموظفون شبه مهرة ويعاملون كأداة للإنتاج. وفي حين أن مزايا هذا النموذج قابلة للنقاش، إلا أنه أثر على فلسفة الإدارة.
وبحلول خمسينيات القرن العشرين، حدث تحول في القوى العاملة. وصف بيتر دراكر عمال المعرفة، الذين يستخدمون التفكير التحليلي للقيام بوظائفهم. وفي هذا النموذج، لا يحتاج المدراء إلى التحكم في موظفيهم بل يجب عليهم
تحديد الأهداف,
التحفيز والتواصل، و
تطوير فرقهم.
في التسعينيات، واجهت الشركات التقليدية تحديًا من قبل الشركات الناشئة. وللحفاظ على قدرتها التنافسية، أنشأت هذه الشركات فرق تطوير المنتجات التي تم تشجيعها على كسر الممارسات القياسية للشركات لتطوير منتجات جديدة وجريئة. أصبحت هذه المعايير الجديدة إحدى الركائز الأساسية لمنهجية Scrum – وهي منهجية رائدة في مجال الرشيقة.
وضع أهداف واضحة
يضع المدراء أهدافًا ونتائج واضحة في المؤسسات الممكّنة. بعد ذلك، يتركون للأفراد والفرق اكتشاف الحل. هذا التحول في ديناميكية السلطة أمر بالغ الأهمية لأنه يمنح الموظفين الاستقلالية في عملهم.
بالنسبة للمديرين، غالبًا ما يكون تحديد الهدف – ماذا ولماذا دون وصف الكيفية أمرًا صعبًا. يتطلب تحديد الأهداف التفكير الإبداعي الذي يستهلك المزيد من الطاقة الذهنية. إن توفير السياق يخلق فهمًا وحدودًا مع الحفاظ على حرية التصرف لإيجاد مسار والتعديل حسب الضرورة.
سيحقق الموظفون المتمكنون والمبدعون الهدف أو يتجاوزونه عندما يُسمح لهم بإيجاد الحل. لطالما كنت مندهشًا من تنوع الخيارات التي تولدها فريقي عندما أضع التوقعات دون تحديد كيفية تحقيقها.
عندما كنت أدير مؤسسة كبيرة، حددت هدفًا لعشرات المديرين لديّ بتخفيض تكاليفنا بنسبة 10%. اعتقدت أن ذلك كان هدفاً جريئاً. وقد سمحت لكل مدير بتحديد استراتيجيته وقد حققوا وفورات في التكاليف بنسبة 40%!
افترض أفضل النوايا
الأخطاء تحدث. بحكم التعريف، الأخطاء هي أحداث غير مقصودة أو غير متوقعة. فالناس لا يأتون إلى العمل وهم يفكرون “كيف سأخطئ اليوم؟
عندما يُعاقب الناس على الأخطاء، فإننا نخلق بيئة من الخوف. لن يميل الناس إلى أن يكونوا مبدعين أو جريئين أو حاسمين. لن يأخذوا زمام المبادرة. لن تظهر الأفكار الجيدة والطرق الأفضل للعمل.
لقد رأيت التأثير السلبي لثقافة يعاقب فيها على الأخطاء ويسخر فيها من الأفكار السيئة. لم يكن هناك أي شيء يمكن كسبه من خلال الابتكار أو تحدي القاعدة. وتعلّم الموظفون أنه من الأفضل أن يكونوا هادئين، وأصيبت المؤسسات بالركود.
كان على المديرين وأعضاء الفريق افتراض حسن النوايا. وهذا يعني أننا نعتقد أن زملاءنا اتخذوا أفضل قرار يمكنهم اتخاذه في ذلك الوقت. الأخطاء هي عواقب غير مقصودة تخلق فرصة للتعلم.
يتطلب خلق فرصة للتعلم المشاركة الفعالة. طور الجيش الأمريكي مراجعة ما بعد العمل كأداة قوية لتحسين أدائه القتالي. تخلق المراجعة دورة تغذية راجعة تشجع على إجراء فحص نقدي وبنّاء للعملية لتعزيز التعلم والتحسين.
في بيئة المؤسسة، سيؤدي طرح الأسئلة التالية إلى تعزيز المراجعة المدروسة للأحداث:
ماذا كان الهدف أو الغاية؟
ما هي الافتراضات الصريحة أو الضمنية التي تم وضعها؟ هل تم التحقق من صحة الافتراضات؟
ما هي البيانات التي تم استخدامها لدعم القرار؟ هل كان ذلك مفيداً؟
بالنظر إلى ما نعرفه الآن، ما هي الخيارات التي لم يتم استكشافها؟ أي منها كان يمكن أن يؤدي إلى نتيجة أفضل؟
روى زميل عمل في مجموعة تطوير المنتجات الجديدة في إحدى شركات التكنولوجيا كيف كان يُنظر إلى الأخطاء على أنها لحظات تعليمية. فقد كانت الشركة رائدة في مجال التطوير، وكانت القيادة تدرك أهمية المخاطرة والتجريب لاستغلال الفرص غير المرئية.
كانت العديد من المنتجات فاشلة ولم تحقق توقعات المبيعات، لكن منتجات أخرى حققت نجاحاً كبيراً. كان على فريق تطوير المنتجات أن يكون جريئاً. فلو كانوا خجولين، لما تجاوزت الشركة مرحلة الطفولة.
كن أنت التغيير
يخلق القادة، على جميع المستويات في المؤسسة، ثقافة فرقهم. يجب على المديرين أولاً تمكين أنفسهم ليكونوا التغيير الذي يريدون رؤيته قبل تمكين فرقهم. هذا هو تعريف القيادة بالقدوة.
لقد ألهمني مدير خلق بيئة مبتكرة وممكّنة في منظمة شديدة التنظيم وتتجنب المخاطرة. لقد كان حالة شاذة حقق نتائج هائلة ونال إعجاب زملائه وفرقه.
تُظهر الأبحاث أن علاقة الموظف بمديره المباشر تمثل 70% من ارتباطه بالمؤسسة. فالمدراء العظماء يحفزون برؤية مقنعة، ويخلقون الثقافة المناسبة لهم، ويبنون علاقات قائمة على الثقة.
تشير نظرية إدارة التغيير التقليدية إلى أن التغيير التنظيمي يجب أن يكون مدفوعاً من قبل القيادة العليا. وكثيراً ما سمعت المديرين المباشرين والوسطى يتحسرون على أنهم ينتظرون من المديرين التنفيذيين أن يبادروا بالتغيير. وأنا أخالفهم الرأي.
فجميع المدراء لديهم القدرة على خلق ثقافة التمكين في غياب الجهود التنظيمية الأوسع نطاقاً. لقد وثقت بفريقي وبأفضل ما لديهم من حكمة، حتى عندما كنت أتعرض للإدارة الجزئية. تطلب تحمل الضغط للتوافق مع ثقافة المنظمة بذل الجهد والاقتناع بأنني كنت أفعل الشيء الصحيح.
© 2021، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: http://www.pmessentials.co/.
مقالات ذات صلة أساسيات إدارة المشاريع:
الاتصالات الفعالة = فرق المشروع المنتجة
التغذية الراجعة: الطريقة الصحيحة
امتلاك المشكلة: لمحة عن الشجاعة
كلمات قوية، “لا أعرف”
المشاريع تتعلق بالأشخاص: 7 طرق لوضع الأشخاص في المقام الأول