أطلق العنان لإمكاناتك: دفع عملية اتخاذ القرار إلى الأسفل

تقوم نظرية الإدارة الحديثة على فرضية الثقة. فإذا خلقت الإدارة ثقافة قائمة على القيم، سيتخذ الموظفون القرارات “الصحيحة”. وقد وصف دوغلاس ماكغريغور نظرية “س” (عدم الثقة) و”ص” (الثقة) بالمدراء. كانت الخمسينيات نقطة انعطاف حيث بدأت طبيعة العمل وممارسات الإدارة في التحول.
ففي عصر التصنيع والإنتاج بالجملة، كان العمال يؤدون مهامهم بشكل عام عن ظهر قلب، وكان اتخاذ القرارات محصورًا في الإدارة. وقد صاغ بيتر دراكر مصطلح العمل المعرفي في الخمسينيات من القرن الماضي لوصف الأشخاص الذين يؤدون أعمالاً غير روتينية وإبداعية ومبتكرة وحل المشكلات. واليوم، تتبنى المنظمات الرائدة ممارسات الإدارة المرنة والمرنة المبنية على أساس نظرية Y لفرق التنظيم الذاتي.
وقد وصف الجنرال ستانلي ماكريستال كيف تحول الجيش الأمريكي من نموذج القيادة والسيطرة التقليدي إلى نموذج لامركزي شبكي لمحاربة التمرد في العراق. فحتى في ساحة المعركة الحديثة، حيث يمكن للقادة أن يشاهدوا العملية تتكشف، فقد تعلموا أن المشغلين يتخذون قرارات أفضل في الميدان.
وتؤدي اللامركزية ودفع عملية صنع القرار إلى أدنى مستوى من المسؤولية إلى إطلاق الطاقة الإبداعية والابتكارية للعاملين في مجال المعرفة الحديثة. ومع ذلك، فإن إنشاء هذه الثقافة الجديدة والحفاظ عليها يتطلب جهداً وثباتاً وثقة. في مسيرتي المهنية، كنت محظوظًا بأنني كنت محظوظًا بمديرين عهدوا إليّ بمسؤولية كبيرة. وقد علمتني هذه التجارب كيف أدفعها إلى الأمام مع فريقي.
الإدارة القائمة على العمليات مقابل الإدارة القائمة على القيم
تفترض الإدارة القائمة على العمليات: إذا كانت النتيجة واضحة، والعملية واضحة المعالم، والعملية واضحة المعالم، والناس يتبعون العملية؛ فإن النتيجة ستكون متوقعة ومقبولة. هذه افتراضات قوية وغير كافية لحل معظم المشاكل المعقدة.
تتخذ الإدارة القائمة على القيم نهجًا مختلفًا. فهي تفترض أن الناس سيتخذون قرارات جيدة إذا فهموا النتيجة المرجوة والسياق وحصلوا على التدريب المناسب. يخلق النموذج القائم على القيم الفرصة لفهم مساحة المشكلة واستكشاف الحلول المتعددة، مما يؤدي إلى نتيجة أفضل.
كمستهلكين، نختبر الفرق بين هذين النموذجين عندما نتصل بخدمة العملاء. فالممثلون الذين يتبعون نصًا برمجيًا فقط يستخدمون نموذجًا قائمًا على القواعد. هذا النموذج كافٍ للمشاكل البسيطة، نعم/لا. ومع ذلك، فإنه ينهار عندما لا يتناسب الموقف مع النموذج أو عندما يرتفع مستوى الإحباط.
على النقيض من ذلك، تقوم المؤسسة القائمة على القيم بتدريب ممثليها على التعامل مع المشاكل الغامضة والمعقدة والتركيز على تجربة العميل. على سبيل المثال، أنا أحب منتجات Apple ودعم عملائها. حتى عندما لا يستطيعون حل مشكلتي، فأنا سعيد بالتجربة. في Zappos، الهدف الأساسي في الشركة هو بناء العلاقة مع العميل. مكالمة مدتها 11 ساعة هي مثال أسطوري على هذه الثقافة.
نية القائد
كرست المؤسسة العسكرية الإدارة القائمة على القيم في نية القائد. فقبل تنفيذ أي عملية، يتم إطلاع القوات على المهمة، بما في ذلك وصف واضح للوضع النهائي (الهدف) المرغوب فيه والسياق والقيود. من خلال فهم القصد، بدلاً من مجرد اتباع الأوامر (المهام)، يمكن للقوات التكيف والتكيف مع معالم العملية المتغيرة.
عندما تولى ديفيد ماركيه قيادة الغواصة “يو إس إس سانتا في”، كانت الغواصة الأقل أداءً في البحرية الأمريكية. وكان أول شيء فعله هو التوقف عن إعطاء الأوامر. وبدلاً من ذلك، أعرب عن نيته ومكّن طاقمه من اتخاذ القرارات. كان لتغيير هذه الديناميكية تأثير عميق. فبدلاً من أن يكون القبطان هو الوحيد الذي يفكر، أصبح الطاقم بأكمله يشارك الآن بنشاط في إدارة تشغيل السفينة. وبعد ذلك بعامين، حصلت سفينة سانتا في على أعلى درجة أداء تم منحها على الإطلاق.
وفي مجال الأعمال، تتجسد مفاهيم مماثلة في نظريات التحفيز. تصف نظرية الاحتياجات الثلاثة لديفيد ماكليلاند حاجة الناس إلى الإنجاز والسلطة والانتماء. وفي كتاب Drive، يناقش دان بينك أهمية الاستقلالية والإتقان والهدف. باختصار، يتم تحفيز الناس عندما يتم تمكينهم لتحقيق هدف ما.
وصف بيتر دراكر الفرق بين القيادة والإدارة بأن “الإدارة هي القيام بالأشياء بشكل صحيح، والقيادة هي القيام بالأشياء الصحيحة”. يركز نموذج الإدارة التقليدي على السيطرة والإشراف الإداري. أما في بيئة التمكين، فيصبح المدراء أشبه بالقادة.
فالمدراء الناجحون يحددون الأهداف والتوقعات، ويخلقون بيئة للنجاح، ويدعمون الفريق. وكما يلاحظ دان بينك، يجب أن يكون لدينا محادثات أقل حول “كيف وأكثر حول ماذا ولماذا”.
التمكين يطلق العنان للإبداع. يتم تحديد خيارات متعددة والنظر فيها، مما يبني المرونة والقدرة على التكيف. عندما تتبدل مشاكلنا، نكون مستعدين لأننا درسنا البدائل بالفعل.
نموذج التفويض
يتطلب الانتقال إلى نموذج اللامركزية في اتخاذ القرارات وعيًا من المديرين والموظفين على حد سواء. فالقرارات تختلف من حيث الحجم والنطاق والتعقيد والتأثير وطول العمر. يوفر نموذج تفويض أدوات المديرين إطار عمل لتحديد السياق.
يستخدم النموذج لعبة شعوذة كقياس. تأتي الكرات بأحجام ومواد مختلفة. يحدد حجم الكرة مدى تعقيد أو وضوح المهمة. يرمز تكوين الكرة إلى المخاطرة أو الأهمية. قد تكون القرارات الصغيرة والبسيطة عبارة عن كرة شاطئية ترتد إذا سقطت. وقد تكون قرارات الحياة/الموت المعقدة والحاسمة كرة بلورية دقيقة.
يجب أن يكون التفويض عملية مدروسة ومرحلية. فمن الأسلم أن نبدأ بكرة بحجم 2 بوصة ثم ننتقل إلى الكريستال العملاق. إن تحديد سياق القرار يوضح الأهمية ويحدد التوقعات. يكون التشبيه مرحًا ولكنه يؤسس لفهم واضح.
عند تدريب أحد المدراء المباشرين على تحمل مسؤولية مشروع هام، قال: “هذه كرة زجاجية كبيرة. أليس كذلك؟ كانت كذلك، وكان عليه أن يكون حريصًا على ألا تسقط وتتحطم.
ثق – لكن لا تتحقق
كانت عبارة “ثق، ولكن تحقق” عبارة سياسية جذابة استخدمها رونالد ريجان لوصف المفاوضات العدائية مع الاتحاد السوفيتي حول الأسلحة النووية. وللأسف، تم إعادة استخدام هذا التعبير في بيئة الأعمال التجارية. فإذا كانت هناك ثقة بالفعل، فلا داعي للتحقق.
فالشركات الرائدة لديها ثقافات ثقة. ففي شركة تويوتا، يمكن لأي موظف أن يوقف خط الإنتاج لإصلاح مشكلة ما قبل انتقال السيارة إلى محطة العمل التالية. في مصنع نموذجي، يتم إيقاف خط الإنتاج آلاف المرات في اليوم. أما في فنادق ريتز كارلتون، فيمكن لأي موظف أن ينفق ما يصل إلى 2000 دولار لكل مشكلة لحل مشكلة العميل.
تخيل الثقة التي تجسدها تويوتا وريتز كارلتون وغيرهما من الشركات الرائدة. في هذه البيئات، يتخذ العاملون في هذه البيئات قرارات تبدو منخفضة المستوى دون موافقة الإدارة. فموظفو الخطوط الأمامية هم الأقرب إلى المشكلة، ولديهم المعلومات في الوقت المناسب، ويمكنهم الاستجابة مع تطور الموقف.
الثقة تخلق شعورًا بالفخر بالملكية وهو محفز قوي. لقد كنت موظفًا أفضل عندما كنت أحظى بثقة وتمكين مدرائي. شعرت وكأنني أدير عملي الخاص داخل شركة كبيرة. كنت مستثمراً شخصياً. كنت أتخذ قرارات جيدة وأتحمل المسؤولية.
© 2021، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.