قواعد بسيطة لفرق العمل الرشيقة عالية الأداء

القيادة الخادمة وفرق العمل ذاتية التنظيم من الخصائص الأساسية لأجايل. ومع ذلك، فإن تعريف هذه المبادئ يشبه شرح الجاذبية لطفل – فالتوصيف الواضح والملموس بعيد المنال. لا تزال صورة الخادم الإنجليزي تتبادر إلى ذهني عندما أسمع عبارة “القائد الخادم”.
يمكننا استخدام قواعد بسيطة لتفكيك هذه المفاهيم المجردة وتصورها ووصفها. أعتقد أن القواعد التالية ستخلق بيئة يمكن أن توجد وتزدهر فيها الفرق عالية الأداء:
تمكين الفريق (لا للإدارة التفصيلية),
خلق الأمان النفسي (لا هزازات)، و
التنظيم من أجل البساطة (اجعل الأمر سهلاً).
التعريفات الرسمية للفرق الرشيقة
إن التعاريف الرسمية للقيادة الخادمة وفرق أجايل ذاتية الإدارة غامضة. ينص “دليل سكروم” على أن “فرق سكروم… هي أيضًا ذاتية الإدارة، بمعنى أنها تقرر داخليًا من يفعل ماذا ومتى وكيف”.
يستخدم “دليل الممارسة الرشيقة” الذي شارك في تأليفه كل من Agile.org ومعهد إدارة المشاريع التعريفات التالية:
فرق التنظيم الذاتي. فريق متعدد الوظائف يتولى فيه الأشخاص القيادة بسلاسة حسب الحاجة لتحقيق أهداف الفريق.
القيادة الخادمة. ممارسة القيادة من خلال خدمة الفريق من خلال التركيز على فهم احتياجات أعضاء الفريق وتطويرهم من أجل تمكين أعلى أداء ممكن للفريق.
يستحضر مصطلح “الإدارة الذاتية” و”القيادة المرنة” صور “سيد الذباب” أو المنظمات المجتمعية التي يكون فيها الجميع ولا أحد مسؤولاً. وقد يسود نقاش لا نهاية له وإحباط وحلول دون المستوى الأمثل. “القيادة من خلال الخدمة” غير واضحة. تحويل “فهم الاحتياجات” إلى أداء عالي الأداء أمر صعب التنفيذ.
تفضل الأجايل المنضبطة فرق العمل شبه المستقلة وذاتية التنظيم. يعترف التعريف بأن معظم فرق أجايل تعمل في بيئة مؤسسية مترابطة. ويتضمن إطار العمل قائد الفريق الذي يتمثل دوره في تسهيل التواصل وتمكين الفريق وضمان توفير الموارد الكافية وإزالة العوائق.
فحصت Google خصائص فرقها عالية الأداء ووجدت أنها تشترك في خصائص مشتركة:
الأمان النفسي. يشعر الأعضاء بالأمان عند المخاطرة والتعرض للخطر.
الاعتمادية. تلبية الأعضاء للتوقعات وإنجاز العمل في الوقت المحدد.
الهيكلية والوضوح. لدى الأعضاء أدوار وخطط وأهداف واضحة.
المعنى. العمل ذو مغزى شخصي.
التأثير. يعتقد الأعضاء أن عملهم مهم.
قواعد بسيطة للفرق عالية الأداء
يمكن أن توفر القواعد البسيطة إرشادات واضحة لمعالجة المواقف المعقدة. فهي تستخلص الحكمة في إجراءات سهلة الفهم وقابلة للتطبيق. يمكن لثلاث قواعد بسيطة أن تصف كيفية إنشاء فرق عالية الأداء تمكّن من تحقيق فضائل القيادة الخادمة والتنظيم الذاتي:
تمكين الفريق (لا للإدارة التفصيلية),
خلق الأمان النفسي (لا للحماقات)، و
التنظيم من أجل البساطة (اجعل الأمر سهلاً).
تمكين الفريق
في البيئات التقليدية، يتمتع المديرون بالسلطة. فهم يحددون بشكل إلزامي معايير عمل الفريق – ما يجب القيام به، وكيفية القيام به، ومتى يجب القيام به. ويفرضون المساءلة. هذا يبني الامتثال ولكنه لا يخلق أداءً عاليًا.
يطلق التمكين طاقات الفريق الإبداعية. فهو ينقل ملكية ومسؤولية تحقيق النتائج من المديرين إلى أعضاء الفريق. ويعد نقل عملية صنع القرار إلى أدنى مستوى مسؤول في المؤسسة طريقة ملموسة لتمكين هذه القاعدة.
يعمل التخلص من الطبقات المتعددة من موافقة الإدارة. عندما كنت أدير التطبيقات المالية لإحدى شركات الاتصالات الكبيرة، كان مدراء المشاريع لدي يوافقون على عمليات نشر الإنتاج. كانوا يعلمون ما إذا كان الإصدار جاهزًا للانطلاق ويتعاملون مع التداعيات إذا لم يكن كذلك.
يجب على القادة التركيز على الاستراتيجية والأهداف – ما الذي يجب فعله ولماذا؟ ثم السماح للفرق باكتشاف أفضل السبل لإكمالها. بعبارة أخرى، “لا للإدارة التفصيلية”. إن كسر هذه العادة أمر صعب ولكنه يؤدي إلى نتائج رائعة.
شاركنا ديفيد ماركيه كيف غيّر هذه الديناميكية كقائد لغواصة نووية. فقد حوّل السفينة الأسوأ أداءً في البحرية الأمريكية إلى الأفضل. السر؟ لقد رفض إعطاء أمر. بدلاً من ذلك، أعطى النية. وقد أدى ذلك إلى موجة عارمة من التغيير حيث أصبح طاقمه بأكمله الآن منخرطاً بنشاط بدلاً من مجرد اتباع الأوامر.
خلق الأمان النفسي
عندما يكون هناك أمان نفسي، يغيب الخوف. لا يخاف الناس من التعرض للعقاب أو الإهانة من قبل الإدارة أو أقرانهم. الخوف مفسد. فهو يعزز عدم الثقة ويخنق الابتكار.
يضع تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات السلامة النفسية – الشعور بالقبول من قبل المجموعة – كشرط مسبق لتحقيق الذات. في مكان العمل، هذا يعني أن الناس على استعداد للإبداع والابتكار. ويصف Scaled Agile كيف يفتح هذا الأمر الحافز الجوهري للعاملين في مجال المعرفة.
وثمة طريقة أقل بلاغة لوصف هذه القاعدة وهي “لا حمقى”. يجب عدم الترحيب بالأشخاص الذين يسيئون استخدام سلطتهم لإحراج الآخرين أو إهانتهم. يجب على فرق العمل وضع معايير للسلوكيات المعيارية المقبولة وتطبيقها. يجب على المديرين تقديم المشورة الفعالة و(في بعض الحالات) إبعاد أولئك الذين لا يحترمون الآخرين. تحتاج القيادة على جميع المستويات إلى إظهار وخلق بيئة آمنة. يقول المثل القديم “السمكة تتعفن من رأسها إلى أسفل”.
لا تعني السلامة النفسية غياب الصراع. بل يجب تشجيع الصراع الصحي. الصراع الصحي هو السعي الحماسي للتميز والتركيز على المشاكل وليس على الأشخاص. يصف سبيد ليز خمسة مستويات للصراع. المستوى الأول هو عمل الأشخاص معًا لحل مشكلة ما. وتصف المستويات المتبقية مستويات متعاقبة ومتزايدة من إضفاء الطابع الشخصي على الخلاف.
يحدد باتريك لينسيوني في كتابه “خمسة اختلالات في الفريق” الثقة والاستعداد للانخراط في نزاع صحي كلبنة بناء للفرق عالية الأداء. إذا كان هناك غياب للثقة، فهناك خوف من النزاع. سيتجنب الناس المناقشات الحاسمة وغير المريحة.
نحن نخلق الأمان النفسي من خلال افتراض النوايا الحسنة والنظر إلى الأخطاء على أنها لحظات تعليمية. لا أحد يأتي إلى العمل وهو يفكر، “كيف سأفشل اليوم!” الأخطاء تحدث. وبدلاً من إلقاء اللوم، يجب أن نحدد الخطأ الذي حدث وكيف يمكننا تحسينه.
التنظيم من أجل البساطة
تتضافر العديد من العوامل البيئية المؤسسية لتحدي فرقنا والحد من فعاليتها. وتبدو القائمة لا حصر لها:
متابعة مشاريع أكثر مما يمكن تنفيذه بشكل معقول. فرق مشغولة لكنها لا تنجز إلا القليل.
الحواجز التنظيمية التي تخلق عمليات تسليم غير ضرورية وحالات انتظار وتحد من التعاون والتعاون.
الموافقات والمراجعات التي لا تسفر عن أي قيمة.
كثرة الاجتماعات غير الفعالة.
تقوم المؤسسات الكبيرة بتطوير معايير وعمليات وإجراءات وثقافات مصممة للرقابة والإشراف. بعضها ضروري للحماية من الاحتيال والهدر وإساءة الاستخدام. ومع ذلك، فإن القواعد المفرطة تثبط التعاون وتخنق الابتكار وتحد من القدرة على تقديم القيمة.
يعرّف بيان أجايل البساطة بأنها “فن تعظيم حجم العمل الذي لم يتم إنجازه”. تحدي العوائق التي تحول دون التعاون والإنتاجية. هل هي ضرورية؟ هل تساهم في تقديم المنتج أو الخدمة؟ أم أنها تضيف فقط مظهر السيطرة؟
تطلبت شركة خدمات مالية كبيرة أكثر من 75 مستندًا لبناء تطبيق جديد. وقام مكتب جودة المشروع بمراجعة كل مستند والموافقة عليه قبل أن يتمكن الفريق من التقدم إلى المرحلة التالية. أدت هذه البيروقراطية إلى إبطاء التقدم دون تحسين الجودة. وفي نهاية المطاف، تم تفكيك معظم هذه الضوابط. تضاعف عدد المشاريع المنجزة. وانخفض كل من الوقت اللازم لإكمال المشروع وعدد المشاريع الفاشلة.
يمكن القيام بذلك!
© 2022، آلان زوكر؛ Project Management Essentials, LLC
انظر المقالات ذات الصلة:
التحول الرشيق-الأمر يتعلق بالأشخاص
مشغول ولكن ليس منتجًا
القضاء على الهدر في العمل المعرفي
تمكين فرقك
إطلاق العنان للإمكانات دفع عملية صنع القرار إلى الأسفل
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/