إدارة المشاريع الهجينة: الجزء 1، ما هي الإدارة الهجينة؟

حظيت إدارة المشاريع الهجينة للتو بلحظة اختراق!
فقد أفاد تقرير نبض المهنة لعام 2024 الصادر عن معهد بروجكت مانجمنت إنستيتيوت أن الإدارة الهجينة (32%) هي الآن ثاني أكثر الأساليب استخداماً. ولا يزال النهج التنبؤي (44%) يحتل الصدارة. وانخفض استخدام النهج الرشيق (26%) بنقطتين مئويتين.
قبل أن نتحمس كثيراً، يُظهر تقرير حالة أجايل اتجاهات مختلفة. حيث يفضل المشاركون في الاستطلاع الأجايل (70%) على الهجين (47%) والشلال (35%).
ما وراء العنوان الرئيسي
هناك عدة عوامل قد تكون وراء هذه الاتجاهات الأخيرة:
أجايل والشلال هما نقطتا النهاية في سلسلة إدارة المشاريع، والهجين هو الوسط الشاسع. لا تمارس معظم المؤسسات إما أجايل أو الشلال الخالص؛ لذا فإن الوصف الهجين هو الوصف الأكثر دقة.
الاهتمام بالهجين جديد ويتزايد بسرعة. تغير شكل اختبار PMP في يناير 2020. في الاختبار الجديد، 27% من أسئلة الاختبار كانت هجينة، و23% منها كانت رشيقة. أدى ذلك إلى انفجار في حركة البحث على Google عن “إدارة المشاريع الهجينة”.
وصل التدريب الرشيق إلى نقطة التشبع. أبلغ تحالف Scrum Alliance عن وجود 1.5 مليون حامل شهادة، وأبلغت منظمة Scaled Agile (SAFe) عن وجود أكثر من مليون ممارس مدرب. وبالمقارنة، هناك حوالي 1.5 مليون مدير مشروع معتمد (PMPs).
ربما تكون الأجايل قد “اصطدمت بالحائط”. أجايل هي في الأساس عقلية وليست منهجية. أهم التحديات التي تواجه تبني الأجايل هي تحديات تنظيمية وثقافية. يُظهر تقرير حالة ثقافة الأجايل أن 10% فقط من القادة يظهرون الصفات المطلوبة.
لوحة نهج المشروع
وصفت مهنة إدارة المشاريع نفسها تاريخياً بمصطلحات سرية. فقد كان الشلال يتمتع بقبضة شبه احتكارية حتى ظهور الأجايل. ثم دخلت المهنة بعد ذلك في عالم ثنائي القطبين – الأجايل مقابل التقليديين.
في الواقع، إدارة المشاريع فوضوية. يمكن وصفها بأنها “الكاتدرائية مقابل البازار”. يتحدث مطورو الأطر بمصطلحات الكاتدرائية المطلقة، بينما يمزج مديرو المشاريع بين الممارسات كما هو الحال في البازار.
يسمح لنا الهجين بتسمية هذا المزج بين لوحة الألوان الواسعة. يمكن النظر إلى النهج التنبؤي والرشيق والمرن/كانبان على أنها زوايا مثلث يحتوي على مجموعة شبه لا نهائية من الخيارات. يمكن تصنيف طيف الأساليب على النحو التالي:
التنبؤية. النهج التقليدي المتتالي عالي التنظيم;
رشيق (سكروم). نهج تكيّفي مع فرق متمكنة وذاتية التنظيم;
اللين/كانبان. مبادئ مدفوعة بالقيمة وقائمة على التدفق يمكن دمجها في جميع المناهج;
هجين تنبؤي تنبؤي. هياكل تقليدية في الغالب مع ممارسات رشيقة متكاملة؛ و
هجين-أجايل. نهج تكيّفي تخففه القيود التقليدية.
التنبؤي
وصف وينستون رويس نهج الشلال لأول مرة في عام 1971 كمنهجية لتطوير البرمجيات بناءً على خبرته في بناء أنظمة للمركبات الفضائية. وقد حدد سلسلة من الخطوات المتتالية التي انتقلت من جمع المتطلبات إلى عمليات النشر.
ويعد تحديد المتطلبات ومواصفات التصميم في وقت مبكر سمة أساسية للمشاريع التنبؤية. ويستخدم هذا النهج في البناء والجهود المماثلة حيث تكون تكلفة التغيير عالية. وغالبًا ما يكون للمشاريع بوابات مراحل صارمة لتأكيد الجدوى والاكتمال قبل الانتقال إلى المرحلة التالية.
تعمل فرق المشروع على مكوناتها الفردية وتقوم بدمج واختبار عملها بشكل دوري. ويتمثل الدور الأساسي لمدير المشروع في تنسيق جهود هذه الفرق المتناسقة وظيفياً والإشراف عليها. وهناك حاجة إلى تعاون محدود بين الفرق.
تكون مشاركة أصحاب المصلحة أكبر في بداية المشروع عندما يتم جمع المتطلبات وتحليلها. وطوال دورة حياة التطوير، ستكون هناك اجتماعات ومراجعات دورية للحالة. وغالباً ما يستغرق الأمر سنوات قبل أن يرى أصحاب المصلحة المنتج النهائي.
أجايل (سكروم)
أجايل هي عقلية وليست منهجية. تمكّن الأطر المتعددة (Scrum، البرمجة الأقصى، برمجة إكستريم، DSDM، Scaled Agile (SAFe)، Agile المنضبط، إلخ) الفرق من تقديم القيمة بسرعة أكبر وبشكل يمكن التنبؤ به. الأطر ليست متجانسة وتمثل مجموعة من الأساليب والممارسات.
Scrum هي المنهجية الأكثر استخدامًا وترتكز على هذه الضلع من المثلث. وهي في الأصل وصف جديد لتطوير المنتجات وتم اعتمادها لاحقًا لمشاريع البرمجيات المعقدة من قبل جيف ساذرلاند وكين شوابر.
وأدرك رويس أن دورات الاختبار المتأخرة في منهجية الشلال وأوقات التسليم المطولة تشكل خطرًا كبيرًا. يخفف سكروم من هذه المخاطر من خلال نهجه التكراري والتدريجي. يتم تحديد دورات التطوير بشكل عام في إطار زمني محدد بأسبوعين، وبعد ذلك يقدم أصحاب المصلحة التغذية الراجعة. يتم استخدام التعليقات لتكييف المنتج وتعديله وتجنب فخ “سأعرفه عندما أراه”.
تكون فرق سكروم صغيرة (أقل من 10) وذاتية التنظيم، وتستفيد من الطاقات الإبداعية للعاملين في مجال المعرفة. يتم استبدال مدير المشروع المسؤول عن القيادة والتحكم بمدير المشروع الذي يعمل كقائد خادم، والذي يتمثل دوره الأساسي في مساعدة الفريق على النضج. مالك المنتج هو عضو أساسي في الفريق الذي يمثل صوت العميل.
اللين/كانبان
Lean و Kanban هي مجموعة من المبادئ والممارسات التي يعود تاريخها إلى خمسينيات القرن الماضي، والتي طورتها تويوتا في الأصل. تركز اللين على تقديم القيمة والتخلص من الهدر. أما كانبان فهو ممارسة فرعية من ممارسات اللين تركز على خلق التدفق.
اللين/كانبان هو الضلع الثالث من المثلث. وفي حين أنه غالباً ما يرتبط غالباً بالرشاقة، إلا أن ممارساته عالمية. وهي أساسية لمعظم أطر العمل الرشيقة، وغالباً ما تركز فرق العمل الرشيقة الناضجة جداً على التدفق (كانبان). في أجايل المنضبطة، يُعرّف الانسيابية على أنها دورة حياة مستقلة. يفصل SAFe 6.0 فريق كانبان عن نهج سكروم الخاص به.
الهجين-التنبؤي الهجين
يتبع الهجين-التنبؤي الهجين في المقام الأول الهيكل الخطي للشلال ويدمج ممارسات شبيهة بأجايل. يدعم هيكل التصميم-البناء-الاختبار-النشر بفعالية العديد من أنواع المشاريع. ومع ذلك، يمكن أن تكون المقاربات التنبؤية البحتة جامدة وتستند إلى افتراض قوي بأن الحل يمكن تحديده في بداية المشروع.
بدأت فرق البرمجيات في استخدام مناهج “الشلال المعدل” في السبعينيات، قبل وقت طويل من ظهور نهج “أجايل”. واستخدموا مناهج التسليم التكراري والتدريجي لإشراك أصحاب المصلحة. جمعت جلسات النماذج الأولية والتصميم المشترك للتطبيقات (JAD) المستخدمين والمطورين معًا للتعاون على الحل.
حتى البناء، الذي يعد معقل نهج الشلال، تبنى النهج الهجين. تقليدياً، يعتبر التصميم والبناء من الأنشطة المتخصصة والمنفصلة. حيث تقوم شركات الهندسة المعمارية والهندسة بوضع المخططات والمواصفات التي يتم تنفيذها بعد ذلك من قبل شركات المقاولات. ومع ذلك، يجمع التصميم والبناء بين هذين النشاطين في عقد واحد تنفذه شركة واحدة. يعمل هذا النهج على تحسين التعاون والتنسيق والتواصل. وتتمثل الفوائد في دورات تطوير أقصر وتكاليف أقل وأخطاء أقل ومساءلة واضحة.
يمكن وصف النهج التنبؤي الهجين بأنه يميل أكثر نحو هيكل الشلال ودمج الممارسات الرشيقة. هناك العديد من أنماط الاستخدام. أحدها هو المشروع المنظم الذي يستخدم تقنيات رشيقة مثل الوقفات اليومية والوثائق الكافية بالحد الأدنى ومشاركة أصحاب المصلحة بشكل متكرر. النمط الآخر هو التصميم الأولي عالي المستوى مع التطوير التكراري و/أو التسليم التدريجي.
أجايل الهجينة
من المرجح أن العديد من المؤسسات التي تدعي أنها رشيقة تستخدم نهجًا هجينًا رشيقًا. فهم يتبعون نموذجًا شبيهًا بنموذج سكروم ويستخدمون العديد من الممارسات الرشيقة. ومع ذلك، هناك قيود تمنع تبني العقلية الرشيقة. وغالباً ما ترتبط هذه القيود بثقافة المؤسسة وهيكلها وطبيعة العمل.
الشركات البيروقراطية الكبيرة، والوكالات الحكومية، والمؤسسات ذات النضج الرشيق المنخفض تناسب هذا النمط. قد يتبعون العديد من ممارسات سكروم؛ ومع ذلك، فإنهم يواجهون العديد من التحديات، بما في ذلك:
نطاق المشروع ثابت، ويتم تسليم الحل الكامل في نهاية المشروع.
لا يشارك أصحاب المصلحة بفعالية في العروض التوضيحية للمنتج التدريجي، ويتم إجراء اختبار قبول المستخدم المكثف في النهاية.
لا يتم تمكين فرق العمل من اتخاذ القرارات. يتم اتخاذ القرارات من قبل الإدارة أو اللجنة.
الفرق ليست طويلة الأمد، ويتم تخصيص الأعضاء لمشاريع متعددة.
يأتي مالك المنتج من فريق التكنولوجيا ولا يمثل صوت العميل بشكل كامل.
في الشهر القادم، سيناقش الجزء الثاني مناهج المشروع وممارساته.
© 2024، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
Agile & Waterfall: تركيب الأوتاد المستديرة في الثقوب المربعة
القضاء على الهدر في العمل المعرفي
أطر عمل المشروع: فهم الخيارات
سكروم مقابل كانبان: ماذا تختار؟
لمعرفة المزيد حول خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/