إدارة المشاريع الهجينة: الجزء 2، ما هي التغييرات؟

يجب أن ننظر إلى مناهج إدارة المشاريع على أنها مجموعة من الخيارات. فالخيارات التنبؤية والرشيقة والليّن/كانبان تشكل الحدود. أما الهجين فهي المساحة الداخلية الشاسعة. وصفت المقالة الأولى في هذه السلسلة الحدود والمزيج اللوني للمناهج:
التنبؤية. النهج التقليدي المتتالي عالي التنظيم.
الرشيق (سكروم). نهج تكيفي مع فرق متمكنة وذاتية التنظيم.
اللين/كانبان. مبادئ مدفوعة بالقيمة وقائمة على التدفق يمكن دمجها في جميع المناهج.
الهجين-التنبؤي الهجين. هياكل تقليدية في الغالب مع ممارسات رشيقة متكاملة.
هجين-أجايل. نهج تكيّفي مخفف بالقيود التقليدية.
تناقش هذه المقالة كيف يمكن أن تنعكس هذه المقاربات في مجالات إدارة المشاريع المركزية.
مراحل المشروع
يصبح نهج المشروع سمة مميزة عند وصف مراحل المشروع وكيفية تنفيذها.
ويتبع نهجاً صارماً ومتسلسلاً. تمثل مراجعات البوابة علامة على اكتمال كل مرحلة.
يتميز Scrum بسلسلة من تكرارات التصميم والبناء والاختبار (سباقات السرعة)، والتي عادة ما تكون مدتها أسبوعين.
تتبع المشاريع التنبؤية الهجينة الهيكل التنبؤي. ومع ذلك، قد تتداخل المراحل. النمط النموذجي هو تداخل التصميم مع التطوير، والتطوير مع الاختبار. قد تكون المراجعات المرحلية غير رسمية أو غير مستخدمة.
تتبع المشاريع الرشيقة الهجينة نموذجًا شبيهًا بنموذج سكرم ولكنها تخضع لقيود المشروع التقليدية. يكون التطوير تكراريًا، ولكن قد يقع الاختبار خارج سباقات السرعة. قد يكون التسليم في النهاية بدلاً من أن يكون تدريجياً.
Scrum-fall هو نمط هجين يتبع نهجًا تسلسليًا من خلال التخطيط والمتطلبات والتصميم ولكنه يستخدم بعد ذلك النهج التكراري خلال مرحلة البناء.
يركز كانبان في المقام الأول على تدفق العمل. تستخدم فرق أجايل لوحة كانبان لإدارة تقدم الميزات وقصص المستخدمين. يمكن للفرق التنبؤية والهجينة أيضًا استخدام لوحات كانبان. يمكن استخدامها لإدارة تدفق الوثائق أو تتبع أنشطة التطوير والاختبار.
مساحة المشكلة
تم تحسين التنبؤي للمشاكل البسيطة والمعقدة ذات المتطلبات المحددة بوضوح.
تم تصميم Scrum لحل المشاكل المعقدة حيث قد لا يكون الحل واضحًا على الفور. هناك حاجة إلى معلومات إضافية وملاحظات وتنقيح لفهم المشكلة وتصميم مساحة الحل.
ويدعم نهج كانبان القائم على التدفق بسهولة المشاكل البسيطة والمعقدة لأن خطوات العملية محددة ومفهومة بشكل جيد. ويتمثل الهدف من ذلك في تحقيق أقصى قدر من القيمة بأقصر فترة زمنية مستدامة.
غالبًا ما توجه التفضيلات التنظيمية والاعتبارات الخارجية الأخرى قرار نهج المشروع. تميل المؤسسات إلى استخدام النهج السائد بغض النظر عن نوع المشكلة.
النطاق والجدول الزمني والتكلفة والتغيير
تتميز المشاريع التنبؤية بنطاق وجدول زمني وتكلفة ثابتة. ويؤكد القيد الثلاثي الكلاسيكي أن التغيير في النطاق يتطلب تغييرًا مقابلًا في الجدول الزمني أو التكلفة. وبالتالي، تتم إدارة التغيير من خلال عملية رسمية ومنظمة.
تقلب المشاريع الرشيقة القيد الثلاثي. فالنطاق ناشئ، ويمكن تحديد الوقت والتكلفة. يقيد الإطار الزمني للمشروع النطاق. يقوم مالك المنتج وأصحاب المصلحة بمراجعة وإعادة ترتيب أولويات الميزات المطلوبة بانتظام. يمكن استخدام عملية خفيفة الوزن لإدارة التغيير.
تحتفظ معظم المؤسسات التي تستخدم النهج الهجينة بعقلية النطاق الثابت، مما يخلق توترات مع النطاق الناشئ في أجايل. بالنسبة للكثيرين، فإن التخلي عن القيد الثلاثي يشبه التشكيك في الجاذبية. تكافح الرشيقة الهجينة للتوفيق بين مبدأ “احتضان التغيير” في بيان أجايل مع العقلية الثابتة.
إشراك أصحاب المصلحة
المشاريع التنبؤية التقليدية لها مشاركة محدودة لأصحاب المصلحة. تكون المشاركة عالية عند جمع المتطلبات وأثناء اختبار المستخدم ومراحل الانتقال. تكون المشاركة خفيفة وتقتصر بشكل عام على تحديثات الحالة أثناء مراحل التنفيذ.
تقدر أجايل مشاركة أصحاب المصلحة بشكل منتظم ومتسق. يتبنى البيان “التعاون مع العملاء”. مالك المنتج هو صوت العملاء وهو جزء لا يتجزأ من فريق التطوير.
تتضمن المشاريع التنبؤية الهجينة مشاركة أصحاب المصلحة بشكل متكرر، وهو نمط موجود منذ ظهور الشلال. تم تطوير التصميم المشترك للتطبيق (JAD) وممارسات أخرى لإشراك أصحاب المصلحة في الحل وتقديم ملاحظات مبكرة.
تتبنى المشاريع الهجينة الرشيقة مبادئ المشاركة المنتظمة. في الممارسة العملية، غالبًا ما تنشأ العديد من التحديات:
تتم كتابة مستندات المتطلبات التقليدية وترجمتها إلى قصص مستخدمين، مما يقلل من التعاون بين العميل والمطور في الحل.
يفتقر مالك المنتج للمهارات أو الخبرة اللازمة لهذا الدور الحاسم.
عدم مشاركة العملاء بشكل كافٍ في عروض المستخدم وإجراء اختبار القبول في النهاية.
نهج الإدارة
يرتبط نهج الإدارة التقليدية من الأعلى إلى الأسفل، من الأعلى إلى الأسفل، ونهج إدارة القيادة والتحكم بالمشاريع التنبؤية. يكون مدير المشروع مسؤولاً عن نجاح المشروع ويقود الفريق. ويتم تمكينه من اتخاذ القرارات وتعيين المهام وإدارة تنفيذ أعمال المشروع.
تتخذ أجايل نهجًا مختلفًا تمامًا في الإدارة. فالفرق الرشيقة ذاتية التنظيم. مدير سكرم هو الميسّر والقائد الخادم الذي يتمثل دوره الأساسي في مساعدة الفريق والمنظمة على النضج. مبدأ أجايل المتدرج هو “إطلاق العنان للدوافع الذاتية للعاملين في مجال المعرفة.
تجسد نظرية X و Y لدوغلاس ماكغريغور ثنائية النهج التنبؤي مقابل النهج الرشيق. يميز مديرو النظرية X النموذج الصناعي التقليدي، حيث لا يمكن الوثوق بالعمال. ويتمثل دور الإدارة في توفير الإشراف والرقابة. مديرو النظرية Y هم نقيض ذلك. يرغب الناس في القيام بعمل جيد، ويتمثل دور الإدارة في خلق بيئة يمكن للناس أن ينجحوا فيها.
يعتمد نهج الإدارة للمشاريع المختلطة في كثير من الأحيان على عوامل خارجية. قد تسعى مرحلة تصميم مشروع البناء إلى إطلاق الطاقات الإبداعية، بينما قد تركز مرحلة البناء على الالتزام بالخطة. كما تلعب الثقافة وهيكل الفريق والشخصيات الفردية دورًا أساسيًا. لقد لاحظت وجود قادة تشاركيين في المشاريع التنبؤية وقادة استبداديين في المشاريع الرشيقة.
العملية والتوثيق
تتطلب المشاريع التنبؤية توثيقًا كبيرًا والتزامًا صارمًا بالعملية. وقد تطور هذا النهج من مشاريع البناء، حيث تكون تكلفة التغيير عالية. مواصفات التصميم التفصيلية ضرورية وهي الوسيلة الأساسية لنقل المعلومات. وقد تكون المعايير التنظيمية أو التنظيمية الداخلية من الاعتبارات المهمة أيضاً.
تطورت رشيقة من تطوير البرمجيات، حيث تكلفة التغيير منخفضة. يمكن للفرق الصغيرة متعددة التخصصات تطوير حلول فعالة للمشاكل المعقدة. وبناءً على ذلك، تحدى بيان أجايل الحاجة إلى “التوثيق المفرط” وقيّم “الأفراد والتفاعلات على العمليات والأدوات”.
لا ترفض أجايل جميع الوثائق أو العمليات. فقد اعتمدت معيار “الحد الأدنى الكافي”، مما يعني اختيار المستوى المناسب من العمليات والوثائق المطلوبة للمشروع. فالفريق الكبير والمشتت جغرافياً الذي يقوم بتطوير نظام حيوي يتطلب تحكماً أكبر من فريق صغير في موقع واحد يقوم ببناء تطبيق غير حيوي.
يجب على المشاريع المختلطة إنشاء عمليات ووثائق عملية ومراعية للسياق (مستعارة من نظام “أجايل” المنضبط). يمكن لمبادئ اللين وكانبان توجيه هذه العملية، والقضاء على الهدر وتقديم القيمة بأقصر فترة زمنية مستدامة.
غالبًا ما تواجه المشاريع الرشيقة الهجينة قيودًا خارجية، مثل المتطلبات التعاقدية أو التنظيمية أو التنظيمية – على سبيل المثال، تطوير البرمجيات الرشيقة في مشروع حكومي. قد تتطلب القيود التعاقدية مزيداً من التوثيق، أو اختبار قبول خارجي أو عملية إدارة تغيير أكثر تنظيماً.
© 2024، آلان زوكر؛ Project Management Essentials, LLC
انظر المقالات ذات الصلة:
إدارة المشاريع الهجينة، الجزء 1: ما هو الهجين؟
بيتر دراكر: أبو الأيجيلية
القوس المتطور للإدارة
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، قم بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/