إدارة المشاريع المتعمدة

إن خبراء الأرصاد الجوية أفضل في التنبؤ بالطقس من مديري المشاريع في تسليم المشاريع. فحوالي ثلث المشاريع يتم تسليمها في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية والنطاق المطلوب. وعلى النقيض من ذلك، فإن توقعات الطقس لسبعة أيام تكون دقيقة في حوالي 80% من الوقت.
فلماذا نجاح المشروع بعيد المنال؟ غياب النية.
تتطلب النية تخطيطًا وتنفيذًا مدروسًا ومدروسًا للمشروع. إن مجموعة معارف إدارة المشاريع واسعة وغنية بالمنهجيات وأطر العمل والممارسات والأدوات. وتتمثل الحلقات المفقودة في الانضباط والرغبة في الالتزام بالمبادئ وأفضل الممارسات المثبتة بأمانة.
تحث نائبة رئيس قسم قدرات إدارة المشاريع في إحدى شركات الطيران مديري المشاريع على أن يكونوا متعمدين. وتشاركنا بملاحظة متبصرة تقول فيها: “لم أرَ مشروعًا يفشل بسبب شيء جديد! قد لا تعرف طريقة الفشل، ولكن هناك من يعرفها.” يعرف مديرو المشاريع المتمرسون المخاطر، ومع ذلك يقعون في نفس الفخاخ.
أجرى معهد إدارة المشاريع مؤخرًا دراسة استقصائية شاملة لنتائج المشاريع. وحددوا العديد من العوامل التي تساهم في صافي درجة نجاح المشروع (صافي درجة المروجين). لم يكن أي من هذه العوامل مفاجئًا، ومع ذلك فهي غير موجودة في معظم المشاريع.
من السهل وصف إدارة المشاريع المتعمدة ولكن من الصعب تنفيذها. نحن نعرف ما يجب القيام به، لكن واقع المشروع غالباً ما يعيقنا. في هذه المقالة، أوجز بعض الممارسات المعروفة التي من شأنها تمكين القصدية، وأعتقد أنها ستؤدي إلى نتائج أفضل.
التخطيط المتعمد للمشروع
التخطيط يضع الأساس. يتطلب التخطيط القصدي بذل الجهد للنظر بشكل كامل في ماهية المشروع ولماذا وكيف. وغالبًا ما يكون هناك ضغط لتجاوز التخطيط المدروس. ومع ذلك، فإن الوقت المبذول في التخطيط سوف يتضاءل مقارنة بجهود العمل التصحيحي فيما بعد. وكما قال بن فرانكلين “غرزة في الوقت المناسب تنقذ تسعة”.
حالة العمل
يجب أن تكون حالة العمل السليمة أول قطعة أثرية للمشروع. فهي تبرر المشروع من خلال وصف أهدافه ومواءمته مع استراتيجية المؤسسة. إن خلق دعم أصحاب المصلحة والقيادة للمشروع يؤكد قيمته وهو أمر بالغ الأهمية لنجاحه.
تقدّر دراسة الجدوى تكاليف المشروع وفوائده. يجب أن يكون التحليل دقيقًا وغير متحيز ويعكس الواقع. يجب ألا تكون الحالة مفرطة في التفاؤل للحصول على الموافقة. توازن إدارة المحفظة بين الاحتياجات التنظيمية العامة، وليس المصالح الضيقة. قد تؤدي حالات العمل غير الدقيقة إلى الموافقة على المشروع ولكن لها عواقب سلبية متعددة وغير مقصودة.
ميثاق المشروع
يقوم ميثاق المشروع بتحسين حالة العمل ويخول المشروع. وهو يصف ماهية المشروع ولماذا وكيف ومتى. كما أن صياغة أهداف الحالة النهائية ومعايير القبول تحدد مهمة واضحة وتوقعات واضحة.
وقد وصف سايمون سينك كيف تبدأ الشركات العظيمة بـ “لماذا”، وسلط ستيفن كوفي الضوء على قيمة “البدء مع وضع الغاية في الاعتبار”. ينشئ الميثاق السياق ويحدد “النجم الشمالي” ويتيح اتخاذ قرارات مدروسة ومتسقة.
خطة إدارة المشروع
تحدد خطة إدارة المشروع كيفية تنفيذ المشروع، بما في ذلك النهج ودورة الحياة وجميع العمليات. والأهم من ذلك أنها تحدد أيضًا عمليات الحوكمة والإشراف والمراجعة الإدارية. تحدد الخطة المطورة بعناية التوقعات وتعزز الفعالية وتمنع سوء الفهم والارتباك.
يعتبر نهج المشروع ودورة حياته وممارساته قرارات حاسمة. يجب أن يكون نوع المشروع ومدى تعقيد المشكلة والاعتبارات التنظيمية ومتطلبات الامتثال هي التي تقود هذه القرارات بدلاً من القصور الذاتي. تتطلب المشاريع الهجينة تصميمًا أكثر تعمدًا لأن أنماط التسليم أقل رسوخًا.
تخطيط النطاق والجدول الزمني والتكلفة
إن تخطيط نطاق المشروع وجدوله الزمني وتكلفته مع تحقيق التوازن بين المخاطر والجودة وعوامل أخرى يمثل تحديًا دائمًا. يواجه مديرو المشاريع دائمًا ضغوطًا للتسليم بشكل أسرع وبتكاليف أقل. وكثيراً ما تتضمن الخطط افتراضات غير واقعية تقوض الجهد المبذول منذ البداية. لتجنب هذه المزالق، يجب مقاومة هذه القوى باحترام. من الأفضل مواجهة هذه الضغوطات منذ البداية وليس في وقت لاحق.
تم تعيين مدير مشروع متمرس لإنقاذ مشروع متعثر. طُلب منه تسليم العمل المتبقي ضمن الجدول الزمني الحالي. وبعد البحث في مشاريع مماثلة، أوضح للقيادة أنه من المستحيل تحقيق تلك التوقعات. تم تغيير موعد الإنجاز لدمج التقديرات الواقعية.
مقاييس الأداء
يؤثر وضع مقاييس الأداء وتتبعها على صافي نتائج نجاح المشروع. وقد وجدت أبحاث معهد إدارة المشاريع في معهد إدارة المشاريع أن ذلك يمكن أن يزيد من درجات الرضا سبعة أضعاف. وكما قال بيتر دراكر، “ما يتم قياسه يتم إنجازه”. تحدد المقاييس الهادفة أهدافًا واضحة وتحفز على الإنجاز. كما أنها توفر أيضًا حواجز حماية وإشارات إنذار مبكر، مما يتيح اتخاذ إجراءات تصحيحية استباقية.
التنفيذ المتعمد للمشروع
يجب أن يكون التنفيذ المتعمد للمشروع بسيطًا: القيام بما نعرف أنه صحيح. يمتلك مديرو المشاريع الجيدون المعرفة والمهارات والخبرة. يتطلب النجاح الانضباط والعزم على تحمل القوى والضغوط التي تجعل الأمر صعبًا. كل هذا القول أسهل من الفعل.
إشراك أصحاب المصلحة
أصحاب المصلحة والقادة المشاركون هم السبب الرئيسي لنجاح المشروع، في حين أن غيابهم هو السبب الرئيسي للفشل. تتضمن إدارة أصحاب المصلحة تحديد المتأثرين بالمشروع، وفهم احتياجاتهم واهتماماتهم، وتحديد أفضل الطرق للتواصل معهم، واتخاذ الإجراءات المناسبة. الممارسات الفعالة واضحة ومباشرة. ويضمن التحقق بانتظام من أصحاب المصلحة التواصل معهم على النحو المنشود.
إدارة المخاطر والمشكلات وبنود العمل
تعد إدارة المخاطر والمشكلات وبنود الإجراءات ممارسة أساسية في إدارة المشروع. من السهل إنشاء سجل والحفاظ عليه في جدول بيانات أو أداة مشابهة. يجب توثيق العناصر بوضوح. تحتاج جميع العناصر إلى مالك وتاريخ استحقاق. لتجنب سقوط الأشياء من خلال الثغرات، يجب على مديري المشاريع:
مراجعة السجلات بانتظام,
إضافة عناصر جديدة عند ظهورها,
متابعة البنود المعلقة,
تحميل المالكين المسؤولية، و
إيصال التحديثات الأساسية إلى أصحاب المصلحة المعنيين.
مراقبة ومراقبة أداء المشروع
تتضمن المراقبة والتحكم تقييم الأداء الفعلي بانتظام مقابل الخطة واتخاذ إجراءات تصحيحية استباقية عند الضرورة. في حين أن النطاق والجدول الزمني والتكلفة هي المقاييس الأساسية، فإن تتبع الجودة ومشاركة أصحاب المصلحة وفعالية التواصل وسلامة العملية لا تقل أهمية.
يتم وضع خطوط الأساس للنطاق والجدول الزمني والتكلفة أثناء تخطيط المشروع. يلزم وجود إيقاع منتظم وعملية محددة لقياس الأداء مقابل الخطة. إذا تجاوزت الفروق الحدود المتفق عليها، يتم البدء في طلب التغيير. وينبغي أن تصف خطة إدارة المشروع عملية تحديد طلبات التغيير وتسجيلها وتقييمها والإبلاغ عنها والموافقة عليها وتأكيدها.
يتطلب تتبع الأداء ومعالجة التحديات بشكل استباقي الانضباط والشجاعة. بمجرد بدء المشروع، يصبح الحفاظ على انضباط العملية أمرًا صعبًا. يستغرق تحليل التغييرات في أداء المشروع وقتًا وجهدًا، وهما أمران محدودان. كما أن استرضاء أصحاب المصلحة الأقوياء وتطبيق إصلاحات إسعافات أولية لا يؤدي إلا إلى تأجيل وتضخيم التأثير النهائي.
كان مشروع بناء مبنى مكتبي متأخرًا عن الجدول الزمني المحدد بأشهر. أمر أحد المسؤولين التنفيذيين بتعجيل تسليم مواد البناء، والتي تم تخزينها في الموقع بدلاً من انتظار التسليم في الوقت المحدد. وكما هو متوقع، لم يؤد ذلك إلى تسريع المشروع. وبدلاً من ذلك، أدى ذلك إلى حدوث اختناقات في استلام وتخزين الإمدادات، وتلفت بعض المواد أثناء انتظار استخدامها.
© 2024، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
إنشاء بيئة تعليمية: استفد من أخطائك
الثقافة والمشاريع الناجحة
الاقتصاد 101 لمديري المشاريع
إدارة المشاريع الهجينة: الجزء 1، ما هو الهجين؟
التخطيط عملية وليس نتيجة
إدارة المشاريع: المبادئ والممارسات والسياق
أطلق العنان لقوة خطة إدارة المشروع
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، قم بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/
صورة تم إنشاؤها بواسطة ChatGPT