الموازنة بين إدارة المشروع وإدارة التغيير: الحصول على تبني المشروع – موارد أكاديمية إدارة المشاريع – موارد أكاديمية إدارة المشاريع

بصفتك مديراً للمشروع، إذا استوفيت الخطوط الأساسية للنطاق والجدول الزمني والتكلفة، فهل كان مشروعك ناجحاً؟ إذا استغرق الأمر فترة زمنية طويلة لتحقيق نتائج الأعمال المخطط لها، فهل هذه مسؤوليتك؟ هل تنتهي مشاركتك عند الانتهاء من المشروع، أم أنك تتحمل بعض المسؤولية لضمان اعتماد المشروع؟ إذا كنت تعتقد أنك مسؤول عن الوفاء بالخطوط الأساسية للمشروع وضمان تبني المشروع، فستحتاج إلى النظر إلى ما هو أبعد من إدارة المشروع. يتعلق تبني المشروع بإدارة التغيير، لذلك يجب عليك دمج إدارة التغيير في أنشطة مشروعك لضمان النجاح.
في هذه الصفحة
ما هي إدارة التغيير
بدء المشروع
تقييم البدائل
التصميم التفصيلي
البناء والإعداد النهائي
النشر/التنفيذ
الدعم والاستدامة والتعزيز
وحدة تطوير مهني مجانية للجاهزية المؤسسية
تعلّم كيفية إدارة التغيير في بيئة المشروع من خلال هذه الدورة التدريبية المجانية لوحدة تطوير المشروع!
ما هي إدارة التغيير؟
بما أن المشاريع هي أدوات للتغيير، فإن دور إدارة التغيير هو المساعدة في تمكين أهداف المشروع وغاياته من خلال النظر في مكونات التغيير البشري والسياسي والتنظيمي اللازمة لضمان نجاح المشروع. كما تزود إدارة التغيير مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة بالمهارات والخبرات اللازمة لتصميم وتعزيز وتنفيذ التغييرات التي يحركها المشروع لتمكين قيمة الأعمال. من خلال تعريف نجاح المشروع على أنه الوفاء بالاتفاقيات الأساسية مع ضمان التبني التنظيمي وتحقيق قيمة الأعمال، يكون لدينا تقاطع إدارة المشروع وإدارة التغيير. سيساعدنا النظر إلى المشروع من خلال 6 مراحل لدورة حياة المشروع على تحديد نجاح المشروع وقيادته بناءً على المعايير المذكورة أعلاه. تشمل المراحل الـ 6 ما يلي
بدء المشروع
تقييم البدائل
التصميم التفصيلي
البناء والإعداد النهائي
النشر/التنفيذ
الدعم والاستدامة والتحسين
دعونا نلقي نظرة على كل منها بمزيد من التفصيل للكشف عن نقاط الاتصال الرئيسية التي تتقاطع فيها إدارة المشروع وإدارة التغيير وتدعم بعضها البعض.
بدء المشروع
الهدف الأساسي من هذه المرحلة هو تحديد ما إذا كانت هناك فرصة عمل محددة تستحق المتابعة، أو إذا كانت هناك مشكلة حالية أو محتملة تحتاج إلى معالجة من خلال بعض الجهود التنظيمية (أي مشروع). هناك العديد من الأسباب التي تدفع الشركات إلى التغيير، وعادةً ما تستند إلى حاجة داخلية و/أو تهديدات خارجية. تشمل الأسباب الشائعة للمشاريع التي يحركها التغيير ما يلي:
توفير حل لمشروع حقيقي أو محتمل
اغتنام فرصة
تلبية لائحة أو تفويض للامتثال
تغيير صورة المؤسسة
كل هذه أسباب وجيهة لمتابعة المشروع. إذا كانت الفكرة أو الاقتراح يستحق المتابعة، فإن الخطوة الأولى هي تحديد نطاق المشروع ومواءمة أصحاب المصلحة الرئيسيين مع حالة العمل.
تقييم البدائل
الهدف من هذه المرحلة هو التأكد من النظر في جميع الخيارات القابلة للتطبيق (البدائل) قبل الالتزام بمسار العمل. تعد هذه المرحلة بالغة الأهمية لأن العديد من أصحاب المصلحة يميلون إلى القفز فوراً إلى متابعة “حل” واحد بدلاً من النظر في البدائل الأخرى القابلة للتطبيق (وربما الأفضل). ويتمثل المفتاح في تطوير عملية تقييم موضوعية (باستخدام تحليل القرار متعدد المعايير) للصمود أمام تدقيق أصحاب المصلحة الأكثر أهمية. يجب جمع التوازن الصحيح لاحتياجات أصحاب المصلحة ومدخلاتهم ودمجها في عملية التخطيط. بمجرد وضع خطة تصميم المشروع عالية المستوى، يمكنك إنشاء التفاصيل.
هل تدرس لامتحان PMP؟
التصميم التفصيلي
يتمثل الهدف من هذه المرحلة في تطوير التصاميم التفصيلية والحصول على الموافقة عليها قبل الالتزام بالوقت والنفقات اللازمة لتحقيق هذه التصاميم. ويتمثل جزء من التحدي في هذه المرحلة في تأمين الشركات الصغيرة والمتوسطة المناسبة المطلوبة لإنتاج التصاميم مع دمج سياسات الامتثال المؤسسي واللوائح الخارجية. وتعتبر مشاركة أصحاب المصلحة أمراً بالغ الأهمية خلال هذه المرحلة. يجب علينا إدارة “زحف النطاق” أثناء حل المتطلبات غير المتوافقة والتعامل مع مستويات مختلفة من المقاومة وتحديد ما هو الأفضل مقابل ما هو الأسرع أو الأسهل. إن استثمار الطاقة في الحصول على مشاركة أصحاب المصلحة في هذه المرحلة سيؤتي ثمارًا كبيرة في المرحلة التالية.
البناء والإعداد النهائي
يتمثل الهدف من هذه المرحلة في بناء التصاميم وتحويلها إلى شيء ملموس أكثر، واختبار سلامة التصميم والتأكد من أن كل شيء جاهز للنشر/التنفيذ. يمكن أن يؤثر العامل البشري بشدة على نطاق المشروع وجدوله الزمني وميزانيته. وبمجرد أن يحصل المستفيدون من التغيير على صورة أكثر اكتمالاً لما سيتغير، وكيف سيؤثر عليهم، يبدأ القلق والقلق والتخمين الثاني في التبدد. يجب أن تكون هناك طريقة صارمة للتعامل مع طلبات التغيير وخطة نشر جيدة التنظيم تتضمن عناصر الدعم البشري والتقني والتنظيمي. نظرًا لأن هذه غالبًا ما تكون هذه المرحلة هي المرحلة الأكثر استهلاكا للوقت والأكثر صعوبة (بالإضافة إلى أهميتها)، فمن المهم تطوير فريق مشروع عالي الأداء.
النشر/التنفيذ
الهدف الأساسي من هذه المرحلة هو نشر الحل، إلى جانب عناصر الدعم المطلوبة. ويتمثل النصف الثاني من هذه المرحلة في مراقبة نجاح التنفيذ بحيث يمكن اتخاذ الإجراءات المناسبة إذا لزم الأمر. يجب أن يتم إنشاء خطط النشر ومواد الدعم في النصف الثاني من مرحلة “البناء والإعداد النهائي”. لكن فرق المشروع تركز حصريًا على تلبية خطوط الأساس الخاصة بالنطاق والجدول الزمني والتكلفة وغالبًا ما يتم تغيير تخطيط النشر بشكل قصير. وهذا سبب رئيسي لعدم اعتماد المشاريع بشكل كامل. وبناءً على ذلك، ليس من غير المألوف أن تكون هذه المرحلة أكثر فوضوية مما هو متوقع. يتم الحد من الارتباك من خلال وجود طريقة قوية لتقييم التقدم المحرز في التنفيذ مع وضع خطط طوارئ واحتياطية ومتاحة في حال انحراف الأمور عن مسارها. يتمحور مفتاح النشر الناجح حول توقيت وتنسيق الأنشطة الأساسية مثل التدريب والاتصالات ومواد الدعم التنظيمي والنظام والوثائق المرجعية والمساعدة المتاحة.
الدعم والاستدامة والتعزيز
إذا لم يتم دعم مكونات المشروع أو مبادرة التغيير، فمن المشكوك فيه ما إذا كان التغيير وقيمة الأعمال اللاحقة يمكن أن تستمر. وما لم يتم الحفاظ على التغيير لا يمكن تعزيزه لخلق قيمة إضافية للأعمال. نظرًا لأن العادات القديمة لا تموت بسهولة، يجب تقديم الدعم للحفاظ على التغيير بطريقة ملموسة (مثل التعديلات على الأنظمة والعمليات)، وكذلك بطرق غير رسمية (التشجيع والتقدير من الإدارة والقيادة). كما يمكن أن يتخذ الدعم أيضًا شكل سياسات وإجراءات مؤسسية بالإضافة إلى تفويضات الامتثال والمساءلة وإنفاذ عدم الامتثال.
تدمج المنهجية المقدمة وجهات نظر ومناهج وتقنيات إدارة المشاريع وإدارة التغيير. ويساعد هذا التسلسل من المراحل على ضمان تحديد نطاق المشاريع وإدارتها ودعمها بشكل أفضل بالإضافة إلى تنفيذها بكفاءة ونشرها بشكل موثوق واعتمادها واستدامتها بشكل فعال من قبل جميع أصحاب المصلحة.
التدريب القادم على شهادة PMP – دروس مباشرة وعبر الإنترنت