الراعي التنفيذي في اقتصاد المشروع – موارد أكاديمية إدارة المشاريع – موارد أكاديمية إدارة المشاريع

سيشهد العالم في السنوات الخمس المقبلة مشاريع أكثر من أي وقت مضى. ستكون عملية إعادة بناء الاقتصاد بعد أزمة الجائحة العالمية المدمرة غير مسبوقة في تاريخ البشرية. فوفقًا لماكينزي، أعلنت الحكومات عن تمويلات بقيمة 10 تريليون دولار أمريكي لإعادة الإعمار في أول شهرين فقط من الأزمة، وهو ما يزيد بثلاثة أضعاف عن الاستجابة للأزمة المالية 2008-2009. هذه الملايين من المشاريع، والتي ستحتاج إلى ملايين من مديري المشاريع والرعاة التنفيذيين؛ وهو ما يؤكد على اقتصاد المشاريع، وهو مصطلح ابتكرته في عام 2018.
تتوقع الكثير من الشركات أن تضطر إلى إعادة توجيه نفسها نحو إدارة المشاريع. ووفقاً لاستطلاع أجرته شركة ماكينزي في عام 2021 حول مهارات القوى العاملة بعد أزمة كوفيد-19، تعتبر الشركات الآن أن إدارة المشاريع من أهم الكفاءات التي تحتاج إلى تطويرها.
كل هذا يمثل تحولاً غير مسبوق سيكون له عواقب تنظيمية وثقافية عميقة. المشكلة هي أن العديد من القادة لا يزالون لا يقدرون قيمة إدارة المشاريع. فهم يرون أن المشاريع مضيعة للوقت. ومن الأمثلة على ذلك موقف أحد المديرين التنفيذيين الذي قال لي مؤخرًا: “إذا كنت تريد التأكد من عدم إنجاز شيء ما، فاجعله مشروعًا”.
قد يعكس ذلك الواقع الحالي في العديد من المؤسسات، ولكن تجاهل أهمية المشاريع وإمكاناتها نتيجة لذلك هو خطأ كبير. عندما يتجاهل المديرون التنفيذيون إدارة المشاريع، تتأخر المنتجات في الانطلاق، ولا تنجز المبادرات الاستراتيجية، وتفشل تحولات الشركة. إن نجاح المشاريع هو مفتاح بقاء الأعمال – ومفتاح نجاح المشاريع هو جعل المديرين التنفيذيين يدعمونها.
تعتبر حوكمة المشروع وتوزيع المساءلة والمسؤولية مجالاً رئيسيًا يجب تأمينه في المراحل الأولى من تخطيط المشروع. فكما أن المؤسسة أو الشركة لديها رئيس تنفيذي مسؤول ومسؤول عن عملياتها، فإن الأمر نفسه ينطبق على المشروع حيث يكون الراعي التنفيذي مسؤولاً عن النجاح أو الفشل العام للمشروع. إن إنشاء هيكل حوكمة واضح في بداية المبادرة أمر ضروري، وكذلك اختيار راعٍ يتمتع بمجموعة المهارات المؤهلة المطلوبة لقيادة المشروع إلى النجاح.
إن مقياس النجاح الذي يكون الراعي مسؤولاً عنه هو الفوائد التي ستتحقق بمجرد تسليم المشروع أو تشغيله أو استغلاله من قبل المستخدمين (العملاء والموظفين والمواطنين). وهذا أمر مهم لأنه يعني أن الراعي لا يحتاج فقط إلى التأكد من أن المشروع قد تم إنجازه، بل أن الفوائد المرتبطة بالمشروع لا تزال مرغوبة وقابلة للتحقيق. وهذا ما يفسر لماذا يجب أن يكون داعماً للمشروع. وهذا ينطوي على التحقق من أن المشروع لا يزال مطلوبًا طوال فترة المشروع أو، في حال تغيرت الأمور، إعادة توجيه المشروع أو التوصية بإلغائه إذا لم يعد استمرار الدعوة مناسبًا. لاحظ أن هناك اليوم ضغطًا لتقديم الفوائد قبل تسليم المشروع بالكامل، مما يتطلب طرقًا أكثر مرونة للنظر في كيفية هيكلة المشروع.
لا تزال العديد من المشاريع تبدأ دون أي قرار واضح بشأن الجهة المسؤولة في نهاية المطاف عن تسليمها بنجاح. نظرًا لأن المشاريع تميل إلى العمل عبر المناطق الجغرافية ووحدات الأعمال والوظائف والإدارات والحدود التنظيمية، فإنها غالبًا ما تكون عرضة “للمساءلة المشتركة والرعاية الجماعية”. ونتيجةً لذلك، يشعر العديد من المديرين التنفيذيين بالمسؤولية، ومع ذلك لا أحد مسؤول حقًا عن قيادة المشروع حتى اكتماله.
في إحدى المرات، عندما كنت أتحدث إلى الرئيس التنفيذي لشركة اتصالات عالمية كبيرة، اعترف بصراحة قائلاً: “أنا حاليًا الراعي التنفيذي لـ 18 مشروعًا. إن المشاريع الثلاثة التي أكرس لها وقتًا للمتابعة – من خلال دعم قائد المشروع والفريق، ورئاسة اللجنة التوجيهية – تسير بشكل أفضل بكثير من المشاريع الـ 15 التي أرعاها ولكنني لا أكرس لها أي وقت.”
تحتاج المؤسسات إلى أن تفهم أن الراعي التنفيذي هو أحد أكثر الأدوار حيوية وتأثيراً في أي مشروع، خاصة في تلك المشاريع الاستراتيجية والمستعرضة (عبر الأقسام أو المؤسسات أو سلاسل التوريد). وكلما كان المشروع أكثر تعقيدًا، كلما كان دور الراعي التنفيذي أكثر أهمية وكلما تطلب وقتًا أطول.
فائدة الراعي التنفيذي الفعال
هناك ثلاثة من التحديات التنظيمية التي تواجهها المشاريع والتي يجب أن يكون المديرون التنفيذيون على دراية بها وأن الراعي التنفيذي القوي سيعالجها وهي
غالبًا ما تكون الموارد غير مكرسة بالكامل للمشروع ولديها مسؤوليات أخرى: على سبيل المثال، يُطلب من خبيرة تطوير جافا التي تتمثل وظيفتها الرئيسية في الحفاظ على تشغيل الموقع الإلكتروني أن تنضم إلى مشروع الرقمنة. لم يتم تعديل مسؤولياتها الحالية، وبالتالي فإن مساهمتها في المشروع الاستراتيجي ستكون على رأس عملها اليومي. عدم التفرغ الكامل سيكون له تأثير على سرعة المشروع.
الموارد لديها خطوط إبلاغ مختلفة خارج المشروع: على سبيل المثال، يكون الخبير القانوني جزءًا من مشروع اللائحة العامة لحماية البيانات (GDPR)، والذي يقوده نائب رئيس الشركة. لا يشارك الخبير القانوني في الاجتماعات الأسبوعية لفريق المشروع. وقد حاول نائب الرئيس إقناع الخبيرة القانونية بالانضمام، ولكن بما أنها لا تقدم تقاريرها إليه، فهي لا تشعر بأنها ملزمة باتباع تعليماته.
أهداف الأقسام مختلفة وغالباً ما تكون أكثر أهمية من أهداف المشروع: على سبيل المثال، يُطلب من المراقب المالي المشاركة في تطوير حالة العمل لمشروع كبير على مستوى الشركة. ومع ذلك، فإن رئيسه المباشر، المدير المالي، يتعرض لضغوط لوضع اللمسات الأخيرة على الحسابات السنوية، وهو هدف رئيسي لقسم الشؤون المالية. وعلى الرغم من وجود بعض المواعيد النهائية الضيقة، فإن المشروع تحت رحمة رغبة المدير المالي في التعاون.
بعد فترة وجيزة من انهيار بنك فورتيس في عام 2008 مع الأزمة المالية، قدم بنك بي إن بي باريبا عرضاً للحكومة البلجيكية للاستحواذ على البنك المتعثر. وفي مايو 2009، تمت الموافقة على الاستحواذ من قبل المساهمين. وقد صرح بودوان بروت، الرئيس التنفيذي لبنك بي إن بي باريبا: “إن مشروع الاستحواذ على بنك فورتيس سيكون ذا قيمة مضافة قوية لجميع المساهمين…”. ولقيادة مشروع الاندماج، قام بتعيين المدير المالي لبنك بي إن بي باريبا، جان لوران بونافي، الذي تم إرساله إلى بروكسل في مهمة واضحة: كان يجب دمج Fortis في غضون السنوات الثلاث القادمة. وقد أنشأ لجنة توجيهية يومية، تضم جميع رؤساء الأعمال والوظائف، حيث قاموا بمراجعة حالة الاندماج عن كثب. كان الضغط على المنظمة بأكملها هائلاً. لم يكن لدى جميع القوى العاملة البالغ عددهم 15.000 موظف أي شك في ما هي الأولوية وأين يجب أن يقضوا وقتهم: أنشطة الدمج.
وقد لعب جان لوران بونافيه دورًا نشطًا للغاية في المشروع؛ فقد كان ما أسميه الراعي الملتزم والملتزم والحاسم. وغني عن القول أن مشروع الاندماج كان ناجحًا، حيث تم إنجازه قبل عام من موعده.
أنطونيو نييتو-رودريغيز (antonionionietorodriguez.com) هو خبير رائد في إدارة المشاريع وتنفيذ الاستراتيجيات، وقد حاز على جائزة “تحويل الأفكار إلى ممارسة” المرموقة من قبل Thinkers50. وهو مؤلف كتيب إدارة المشاريع HBR Project Management Handbook (2021، مطبعة هارفارد للأعمال)، و”قيادة المشاريع الناجحة” (2019، بنجوين) و”ثورة المشاريع” (2019، LID) و”المنظمة المركزة” (2012 غاور)، كما أنه يدرّس إدارة المشاريع منذ أكثر من عقد من الزمن لكبار المسؤولين التنفيذيين في جامعة ديوك CE، وسكولكوفو، وكلية سولفاي للأعمال، وفيلريك. وقد شغل أنطونيو مناصب تنفيذية في شركة برايس ووترهاوس كوبرز، وبي إن بي باريبا، وجلاكسو سميث كلاين. وهو رئيس مجلس الإدارة السابق لمعهد إدارة المشاريع، وهو المؤسس المشارك لمعهد تنفيذ الاستراتيجيات والحركة العالمية Brightline. وهو عضو في قائمة مارشال جولدسميث للمدربين المائة.