في حين أن هناك العديد من الحالات التي قد نضطر فيها إلى استخدام قوتنا في التأثير والإقناع لبيع أصحاب المصلحة لدعم ما نشعر أنه الشيء الصحيح ، فقد اعتقدت أنني سأشارك ثلاثة أمثلة محددة قد يكون بيعها أصعب بكثير من المعتاد.
بينما كتب فريد بروكس أن “إضافة القوى العاملة إلى مشروع برمجي متأخر تجعله لاحقًا” في كتابه ، شهر الرجل الأسطوري ، ينطبق هذا في معظم الحالات على أي صناعة أو مجال.
إصلاح مشروع متعثر تم اقتصاصه هل يصح دائمًا؟ ليس إذا كان المشروع قد بدأ للتو وكان هناك وقت كاف قبل حدث رئيسي للتعويض عن تكاليف الإعداد لإضافة أعضاء الفريق. لن يتم تطبيقه أيضًا إذا كان مشروعك يعاني من نقص في الموظفين منذ البداية ، ومن خلال إضافة أعضاء الفريق ، سترفع عدد الموظفين إلى المستوى الأمثل.
ولكن في كثير من الحالات ، فإن الاعتراف بأن المشروع متأخر بشكل حاسم وأن الدافع الكافي لاتخاذ إجراء يحدث في وقت متأخر بما يكفي في عمر المشروع بحيث يطبق القانون.
لكن حاول إقناع عميل أو جهة راعية بأن إلقاء المزيد من الأشخاص على المشكلة ليس هو الشيء الصحيح الذي يجب فعله؟ إنها ، بعد كل شيء ، ثاني أسهل طريقة لكبار أصحاب المصلحة لإثبات أنهم يفعلون “شيئًا ما” للمساعدة (الأول هو استبدال مدير المشروع سواء كانوا مسؤولين عن التأخيرات أم لا!). قد يكون تقليص النطاق نهجًا أكثر أمانًا ، ولكن إذا كان الخيار هو التخلي عن شيء ما أو إضافة أعضاء الفريق للحصول على ما طلبوه في الأصل ، فمن المرجح أن يدفع أصحاب المصلحة من أجل الخيار الأخير.
الأمر الذي يقود إلى المثال الثاني – تكاليف باهظة للمشروع. إذا كنت قد تلقيت دولارًا مقابل كل مرة سمعت فيها أحد كبار أصحاب المصلحة يهتف “حسنًا ، لقد أنفقنا X دولار حتى الآن على المشروع ، لذلك ليس من المنطقي سحب القابس الآن” ، سأكون رجلًا ثريًا. لقد مررت حتى ببعض محللي تمويل المشاريع الذين تم تدريبهم جيدًا على المعالجة الصحيحة للتكاليف الغارقة لأكون مذنبًا بارتكاب هذه الخطيئة.
شرح أحزمة Six Sigma التي تم اقتصاصها بصفتك مدير مشروع ، فإن مسؤوليتك ليست تسليم المشروع ، بل تلوم العواقب. هو زيادة احتمالات تحقيق نتائج الأعمال المتوقعة من خلال تسليم مشروعك ، وإذا لم يعد ذلك ممكنًا ، لإقناع صانعي القرار بأن أفضل إجراء يتخذونه قد يكون إلغاء المشروع لتجنب إنفاق المزيد من الأموال الجيدة بعد ذلك. سيء.
أخيرًا ، دعونا ننظر في التغييرات. عندما يتم تحديد تغيير ، فإن التوقع المعتاد هو أن نطلب من أعضاء فريقنا تحليله حتى يتمكن صانعو القرار من تحديد ما إذا كانوا سيقبلونه أم لا.
ولكن ماذا يحدث عندما يتأخر المشروع وترغب في استمرار تركيز أعضاء فريقك على تقديم النطاق المعتمد؟ في مثل هذه الحالات ، قد يكون من المنطقي أن يكون لديك شخص ما (أنت ، أو الراعي ، أو العميل) يقوم بتصفية جميع طلبات التغيير قبل أن ينظر الفريق إليها للتأكد من تحليل التغييرات “الواجب تنفيذها” فقط.
ولكن إذا كان أصحاب المصلحة لديك قد اعتادوا على النهج العادي ، فقد يكون هذا أمرًا صعبًا للبيع.
الحكم الجيد هو سمة أساسية لمديري المشاريع. لكن مجرد امتلاك حكم جيد لا فائدة منه إلا إذا كنا قادرين على إقناع الآخرين بجدارة ما نقترحه حتى يقبلوا توصياتنا. وعندما تكون المشاريع في مأزق ، قد يصبح هذا أصعب من المعتاد.
