بصفتك مدير مشروع ، إذا استوفيت النطاق والجدول الزمني وخطوط الأساس للتكلفة ، فهل كان مشروعك ناجحًا؟ إذا استغرق الأمر فترة زمنية طويلة لتحقيق نتائج الأعمال المخطط لها ، فهل هذه مسؤوليتك؟ هل تنتهي مشاركتك عند الانتهاء من المشروع ، أو هل لديك بعض المسؤولية لضمان اعتماد المشروع؟ إذا كنت تعتقد أنك مسؤول عن تلبية خطوط الأساس للمشروع وضمان اعتماد المشروع ، فستحتاج إلى النظر إلى ما هو أبعد من إدارة المشروع. يتعلق اعتماد المشروع بإدارة التغيير ، لذلك يجب عليك دمج إدارة التغيير في أنشطة مشروعك لضمان النجاح.
ما هي إدارة التغيير؟
نظرًا لأن المشاريع هي أدوات للتغيير ، فإن دور إدارة التغيير هو المساعدة في تمكين أهداف وغايات المشروع من خلال مراعاة مكونات التغيير البشري والسياسي والتنظيمي اللازمة لضمان نجاح المشروع. توفر إدارة التغيير أيضًا لمجموعة واسعة من أصحاب المصلحة المهارات والخبرات اللازمة لتصميم وتعزيز وتنفيذ التغييرات التي يحركها المشروع لتمكين قيمة الأعمال. من خلال تعريف نجاح المشروع على أنه تلبية اتفاقيات خط الأساس الخاصة بنا مع ضمان التبني التنظيمي وإدراك قيمة الأعمال ، لدينا تقاطع بين إدارة المشروع والتغيير. إن النظر إلى مشروع من 6 مراحل لدورة الحياة سيساعدنا على تحديد نجاح المشروع ودفعه بناءً على المعايير المذكورة أعلاه. تشمل المراحل الست ما يلي:
بدء المشروع
تقييم البدائل
رسم تفصيلي
البناء والإعداد النهائي
نشر / تنفيذ
الدعم والاستدامة والتعزيز
دعونا نلقي نظرة على كل منها بمزيد من التفصيل للكشف عن نقاط الاتصال الرئيسية حيث يتقاطع المشروع وإدارة التغيير ويدعم كل منهما الآخر.
بدء المشروع
الهدف الأساسي من هذه المرحلة هو تحديد ما إذا كانت هناك فرصة عمل محددة تستحق المتابعة ، أو ما إذا كانت هناك مشكلة حالية أو محتملة تحتاج إلى المعالجة من خلال بعض الجهود التنظيمية (أي مشروع). هناك العديد من الأسباب التي تجعل الشركات يجب أن تتغير ، وعادة ما تستند إلى الحاجة الداخلية و / أو التهديدات الخارجية. تشمل الأسباب الشائعة للمشاريع المدفوعة بالتغيير ما يلي:
تقديم حل لمشروع حقيقي أو محتمل
اغتنم الفرصة
تلبية لائحة الامتثال أو التفويض
تغيير صورة المنظمة
كل هذه أسباب وجيهة لمتابعة المشروع. إذا كانت هناك فكرة أو اقتراح يستحق المتابعة ، فإن الخطوة الأولى هي تحديد نطاق المشروع ومواءمة أصحاب المصلحة الرئيسيين مع دراسة الجدوى.
تقييم البدائل
الهدف من هذه المرحلة هو التأكد من مراعاة جميع الخيارات القابلة للتطبيق (البدائل) قبل الالتزام بمسار العمل. هذه المرحلة حاسمة لأن العديد من أصحاب المصلحة يميلون إلى القفز فورًا إلى السعي وراء “حل” واحد بدلاً من التفكير في بدائل أخرى قابلة للتطبيق (وربما أفضل). المفتاح هو تطوير عملية تقييم موضوعية (باستخدام تحليل قرار متعدد المعايير) لتحمل التدقيق من قبل أصحاب المصلحة الأكثر أهمية. يجب جمع التوازن الصحيح بين احتياجات ومدخلات أصحاب المصلحة ودمجها في عملية التخطيط. بمجرد وضع خطة تصميم مشروع عالية المستوى ، يمكنك إنشاء التفاصيل.
رسم تفصيلي
الهدف من هذه المرحلة هو تطوير التصميمات التفصيلية والحصول عليها قبل تخصيص الوقت والنفقات اللازمين لتحقيق هذه التصاميم. جزء من التحدي في هذه المرحلة هو تأمين الشركات الصغيرة والمتوسطة المناسبة المطلوبة لإنتاج التصاميم مع دمج سياسات امتثال الشركات واللوائح الخارجية. تعد مشاركة أصحاب المصلحة أمرًا بالغ الأهمية خلال هذه المرحلة. يجب علينا إدارة “زحف النطاق” أثناء حل المتطلبات غير المتوافقة ، والتعامل مع مستويات مختلفة من المقاومة وتحديد الأفضل مقابل الأسرع أو الأسهل. إن استثمار الطاقة في اكتساب مشاركة أصحاب المصلحة في هذه المرحلة سيؤتي ثماره كبيرة في المرحلة التالية.
البناء والإعداد النهائي
الهدف من هذه المرحلة هو بناء التصاميم في شيء ملموس أكثر ، واختبار سلامة التصميم والتأكد من أن كل شيء جاهز للنشر / التنفيذ. يمكن أن يؤثر العامل البشري بشدة على نطاق المشروع وجدوله الزمني وميزانيته. بمجرد أن يحصل متلقي التغيير على صورة أكثر اكتمالاً لما سيتم تغييره وكيف سيؤثر عليهم ، يبدأ القلق والقلق والتخمين الثاني في التبدد. يجب أن تكون هناك طريقة صارمة للتعامل مع طلبات التغيير وخطة نشر جيدة التنظيم تتضمن عناصر دعم بشرية وتقنية وتنظيمية. نظرًا لأن هذه غالبًا ما تكون المرحلة الأكثر صعوبة واستهلاكًا للوقت (وكذلك المهمة) ، فمن المهم تطوير فريق مشروع عالي الأداء.
نشر / تنفيذ
الهدف الأساسي من هذه المرحلة هو نشر الحل ، إلى جانب مكونات الدعم المطلوبة. النصف الثاني من هذه المرحلة هو مراقبة نجاح التنفيذ بحيث يمكن اتخاذ الإجراءات المناسبة إذا لزم الأمر. يجب إنشاء خطط النشر ومواد الدعم في النصف الأخير من مرحلة “البناء والإعداد النهائي”. لكن فرق المشروع تركز حصريًا على نطاق الاجتماع والجدول الزمني وخطوط الأساس للتكلفة وغالبًا ما يتم تغيير تخطيط النشر بشكل قصير. هذا هو السبب الرئيسي وراء عدم اعتماد المشاريع بالكامل. وفقًا لذلك ، ليس من غير المألوف أن تكون هذه المرحلة أكثر فوضوية مما كان متوقعًا. يتم تقليل الارتباك من خلال وجود طريقة قوية لتقييم تقدم التنفيذ مع خطط الطوارئ والاحتياطية التي تم إنشاؤها وإتاحتها إذا ساءت الأمور. مفتاح نجاح مراكز النشر حول توقيت وتنسيق الأنشطة الأساسية مثل التدريب والاتصالات ومواد الدعم التنظيمي والنظام والوثائق المرجعية المتاحة والمساعدة.
الدعم والاستدامة والتعزيز
إذا لم يتم دعم مكونات المشروع أو مبادرة التغيير ، فمن المشكوك فيه ما إذا كان التغيير وقيمة الأعمال اللاحقة يمكن أن تستمر. وما لم يتم الحفاظ على التغيير ، فلا يمكن أبدًا تحسينه لخلق قيمة عمل إضافية. نظرًا لأن العادات القديمة تموت بسهولة ، يجب تقديم الدعم للحفاظ على التغيير بطريقة ملموسة (مثل التعديلات على الأنظمة والعمليات) ، وكذلك الأساليب غير الرسمية (التشجيع والاعتراف من الإدارة والقيادة). يمكن أن يأخذ الدعم أيضًا شكل سياسات وإجراءات الشركة بالإضافة إلى تفويضات الامتثال والمساءلة وإنفاذ عدم الامتثال.
المنهجية المقدمة تدمج وجهات نظر ومناهج وتقنيات إدارة المشروع والتغيير. يساعد هذا التسلسل من المراحل على ضمان تحديد نطاق المشاريع وإدارتها ودعمها بشكل أفضل بالإضافة إلى تنفيذها بكفاءة ونشرها بموثوقية واعتمادها واستدامتها بشكل فعال من قبل جميع أصحاب المصلحة.
