لا توظف بدوام كامل سيد سكروم/مدرب رشيق

منذ وقت ليس ببعيد، نشرت على موقع لينكد إن إن بشأن سبب عدم توظيف مدرب متفرغ/مدرب رشيق/مدرب رشيق وتفاعل العديد من الأشخاص. يمكنك الاطلاع على الردود هنا. كانت هناك اختلافات في الرأي. البعض منهم ردد أفكاري والبعض الآخر عارضها.
إذا كان هذا هو السيناريو، ألا يكفي تعليمهم على سكروم؟ الحجة الأكثر شيوعًا – عقلية القيادة والسيطرة لدى مدراء الأفراد التي تمنعهم من القيام بواجبات مدرب سكروم/ أجايل. ولكن بعد ذلك، هل يمكن حل هذه المشكلة بطريقة سحرية من خلال توظيف سكرم ماسترز / مدربين رشيقين في درجة أدنى من مدير الأشخاص؟
إن Scrum Master هو دور في Scrum يمكن للأشخاص الإداريين الحاليين القيام به بشكل أفضل بكثير إذا تولوا هذا الدور وتبنوا القيادة الخادمة. لماذا يتم التركيز على إنشاء لقب جديد بدلاً من التركيز على تحسين أداء الأشخاص من الإدارة الحالية؟ لماذا لا يتم تثقيفهم ليقدموا أداءً أفضل من التوظيف من الخارج؟
أخطط للتعمق في هذا الأمر بقصد إعداد بعض الموارد المفيدة. ومع ذلك، إذا كانت لديك خبرة أفضل، هل يمكنك مساعدتي من فضلك؟ بادئ ذي بدء، قد تكون الخطوة الأولى هي التوقف عن إرسال الأشخاص إلى تدريب سكرم ماستر وتثقيف الأشخاص الإداريين حول أجايل وسكرم والمدير كمعلم نوعًا ما في هذا الموضوع. ماذا بعد ذلك؟
حتى أن بعضهم يقوم بتجربة الاستعانة بمصادر خارجية للتعلم والتطوير (L&D) والسؤال هو، هل هم المجموعة المستهدفة المناسبة للقيام بدور Scrum Master؟ أنا متخوف من أنهم قد لا يمتلكون خبرة في تطوير المنتجات/البرمجيات لفهم التحديات على أرض الواقع بالإضافة إلى جوانب التدريب التقني. ومع ذلك، يمكنهم دعم سكرتيري سكروم الحاليين ويمكنهم المساعدة في تيسير مجتمع الممارسات (مجتمع الممارسات).
تتأثر هذه الأدوار بشكل كبير بالتايلور والإدارة العلمية التي تعزز التفكير الانعزالي. من الناحية المثالية، يجب ألا توجد هذه الأدوار في منظمة رشيقة تعزز التنظيم الذاتي والشفافية. العديد من هؤلاء المدراء/القادة غير راضين تماماً عن عملهم. فمعظمهم لديهم أعضاء فريق غير راضين عن عملهم، والعديد منهم يكافحون من أجل تصور الطريق إلى الأمام، ويبحثون باستمرار عن إجابة عن الخطوة التالية. لا أعتبرهم مديرين لأنهم لا يملكون أي فكرة عما يديرونه. والكثير منهم كانوا مهندسين جيدين جدًا ومساهمين أفراد تمت ترقيتهم كما وصفهم الدكتور لورانس ج. بيتر في مفارقة الدكتور لورانس ج. بيتر إلى المستوى التالي من عدم كفاءتهم كمكافأة على عملهم الجيد.
يجب على المنظمة أن تفعل شيئًا من أجلهم. إذا أتيحت لهم الفرصة فقد يرغبون في العودة إلى المجال الهندسي الأساسي والمساهمة بشكل أفضل، وقد يرغبون في تولي دور أكبر مثل مدير هندسي أو ملكية المنتج أو التدريب الرشيق. هل يمكن أن نلقي نظرة على ما يطمحون إليه؟ تدريبهم ليكونوا أساتذة سكرم أو مدربين أجايل أو ربما مالكي المنتجات عند الحاجة.
عندما تنتقل مؤسسة ما إلى التسليم الرشيق ويكون لديها أساتذة سكروم/مدربين أجايل من خارجها فإنهم في الواقع يعانون من أزمة هوية ويكونون مرتبكين بشأن ما يجب القيام به بعد ذلك. في أجايل، يدير الفريق مهمته، ويتولى مسؤولو سكرم ماسترز مهمة التيسير والعمل على العوائق والمشاركة بنشاط مع الفريق. من المتوقع أن تكون الفرق متعددة الوظائف وماهرة في إدارة التبعيات الخاصة بهم. لذا يبدو دور القائد/المدير زائدًا عن الحاجة بالتأكيد، أليس كذلك؟
لماذا لا يمكن لهؤلاء الأشخاص تولي دور أساتذة سكروم/مدربين مرنين؟ إذا كانوا لا يعرفون كيفية البدء، فقم بتثقيفهم وتدريبهم وتوجيههم من قبل مدربين خارجيين لفترة قصيرة من الوقت حتى يصبحوا قادرين على المساهمة بفعالية. يساعدك ذلك على تجنب إنشاء الأدوار وتوظيف الأشخاص.
لقد كان مديرو المشاريع ومدراء البرامج هم الجمهور المعتاد لتدريب Scrum Master الخاص بي. يكافح الكثير منهم لرؤية أنفسهم في دور Scrum Master وأوصيهم بحضور دورة Scrum Product Owner لتكوين فكرة أفضل عما إذا كان بإمكانهم القيام بدور مالك المنتج بشكل أفضل.
نافين مدرب أجايل محترف ويعمل بشكل مستقل منذ فترة طويلة في منطقة آسيا والمحيط الهادئ. وهو يعمل مع فريق تطوير البرمجيات وفريق المنتج لتطوير منتجات رائعة بناءً على عمليات تجريبية.